在不增加投入，也沒擴大產出的條件下，小天鵝通過初步調整物流資源配置，2002年使企業采購的19.93億元的成本降低上億元。2003年小天鵝又與科龍聯合采購招標，雙雙得益，在原材料漲價的前提下小天鵝又降低了4000萬元成本。物流通過對接又降低了7%的物流成本。小天鵝公司物流整合追求的是“速度效益”。這對許多中國企業來說是一個新概念。速度效益的實現需要企業流程的全方位支撐，還有賴于與信息化、國際化市場競爭要求相適應的企業行為的全面創新。
    速度是一個綜合指標，小天鵝近年來的各種重大決策以及調整改造的各項步驟都與速度有關。改善資金流的一個關鍵步驟就是第一次從銀行獲得承諾，使產品銷售貨款異地轉賬的最高時限控制在24小時。在2002年1月16日開始實施的小天鵝、安泰達與國內10家物流企業的運輸合同中有一項條款：中標方自接到安泰達公司發貨計劃單之時起，須在6小時工作時間內派車到達指定倉庫提貨。也就是說，準點發車率（小天鵝公司的產品從走下生產線到發貨的最長間隔時間是６小時）、準時到達率（每天物流速度保持500公里）和安全可靠率，不僅提高了物流的速度和質量，而且降低了隱性損失，目前小天鵝物流整合節省下來的巨額成本費用，可以看成是小天鵝集團追求的速度效益的一部分。
    盡管降低成本并不是物流整合最重要的目標，但是這個效益的取得也不是孤立的。沒有以往的管理基礎和企業制度基礎，物流整合就無法操作。相對于整個企業的速度效益來說，資源優化配置是一個連續不斷的過程。小天鵝過去10多年的管理創新和企業制度再造，為如今企業物流改造提供了一個必不可少的前提。企業資源進一步優化配置需要整合的對象將遠遠超過物流本身。
   
    物流委托第三方
    小天鵝集團決定將近300萬臺洗衣機的33條線路運輸業務量委托招標，首先遇到的是操作標準問題。沒有統一的標準，就無法進行委托招標。在實際業務流程中，任何微小的違反標準的誤差，計算機網絡系統就無法確認，并將造成整個物流系統的癱瘓。委托招標也不僅是簡單的報價過程，而是招標方、招標機構、投標方對整個標準體系的確認過程。
    對于中國企業而言，企業確立行為標準的難度更大的還不是來自技術方面。小天鵝集團委托招標本身也帶有排除各種非技術性因素干擾的主觀意圖。中國企業的采購銷售物流往往是家族式的，巨大的隱型利益分配是企業物流改造的一個重要難點。委托招標是企業決策觀念上的一個突破。
    當江蘇省國際招標公司依據小天鵝和安泰達公司提供的技術標準進行公開招標的過程中，仍然遇到具有各種背景的公共關系的干擾。但是委托招標的機制架構排除了這種干擾。例如，某投標方自持具有官方背景，明顯低估了江蘇省國際招標公司招標程序的嚴肅性，因在正式競標時遲到３分鐘而被淘汰出局。小天鵝國際采購和物流招標都是委托第三方進行的，這種做法帶來的一個結果就是促進了企業行為方式的轉變。
    物流整合這件事有一個大難題，就是企業的基礎工作要提升，特別是要用信息技術推動企業管理。從原材料、零配件采購開始，經生產過程，到終端用戶，全過程的信息化管理為小天鵝物流整合提供了重要的技術和管理基礎。小天鵝經過過去4年的努力，引進一批高級專業人才，投資3000多萬元，建立了企業內部信息化管理系統，2400多個銷售網點的實時銷售信息全部進入網絡。企業采購和銷售通過計算機網絡實現了一體化，為物流整合創造了前提。生產和市場的高度配合又為改善資金流創造了條件和需求。沒有這套網絡，拋開物流整合的可能性不說，其運行風險將是難以承受的。
    對于企業來說，技術創新不是單純地注重高技術，管理創新也要考慮企業的承受力，任何創新都要保證企業運行的穩定性。小天鵝運輸業務外包在今年實行委托招標前已經開展了多年，只是以往實行企業自行招標，傳統物流成本已經實現了很大程度的降低。委托招標重點解決的是物流標準體系的完善統一，以及物流過程與企業其他經營過程的一體化。物流整合造成小天鵝物流系統產生的富余人員有25人已全部消化，這是小天鵝傳統物流改造基礎工作富有成效的證明。
   
    全球采購，第三方招標
    全球采購和物流招標有效降低了生產成本，引進了一批非常有競爭力的供應商，推動小天鵝規范化管理上了一個臺階。委托招標使所有產品零配件、技術、服務都確立了統一的標準。委托招標還克服了企業行為的隨意性，通過多元主體共同操作，引入技術、包裝、價格、質量等專業機構和專家對供應商進行評審，還要考察供應商的全面生產手段，體現了公開、公平、公正的理念，客觀上使企業與市場的信息交流從原來的不對稱走向對稱。
    委托招標制度還是一種授權行為，解決了不同主體的信任問題。江蘇省國際招標公司是一家具有國家資質、按照國際慣例操作的專業招標公司，對招標對象的所有細節有嚴格的審定程序，對各類標準要進行嚴格界定。這對小天鵝建立統一的標準體系發揮了積極的促進作用。
    招標這樣一個看似簡單的活動，涉及到的眾多具體調整對象，對于小天鵝公司采購整合的全過程來說還是局部的。
    小天鵝首次委托招標的采購業務量占總業務量的比重是20％。另外80％的業務量承包方許多是小天鵝多年的合作伙伴，對小天鵝的采購流程發揮著重要作用。決策目標是委托招標的比例逐步提高，保持企業物流運轉平穩的同時，引入競爭機制，為傳統合作伙伴提供按照新的標準自我調整的過渡期。采購整合的有效推進與企業良好的決策體系是密不可分的。