三星手機雖起于世界手機列強的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創新性的供應鏈體系而占穩市場。面對全球手機市場的激烈競爭，從2004年上半年開始，三星手機的競爭對手諾基亞使出了自己的最后一招，發動了大規模的價格攻勢，使得其它廠商都明顯感受到了壓力，一向堅持高端的三星也迅速進行了大規模的降價，及時保住了市場份額，并且利潤沒有明顯的下降。這一切無不與其出色的物流管理系統息息相關。
    三星一年生產和銷售的手機占全球手機總量的比例正在逐年攀升，但是，就其原材料采購量和生產成本控制技術而言，它的生產成本和原料成本都是最低的之一，并令人驚訝地維持了較高的利潤率，這就意味著，三星并沒有因同行的價格打壓而受到挫折。三星獲得這樣的成果，主要依靠其實施的幾大戰略。
    一、用專屬工業園拉近與供貨商的物理距離
    三星對供應鏈管理的重視可以追溯到其手機部成立伊始，當時，由于一些部件緊缺，三星無法及時供貨，令網絡運營商和其他客戶大光其火，并且還錯過了圣誕節促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權者，此后相當長一段時間里，三星都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健。現在，三星強大的供應鏈管理能力，正因為其獨特的“三星模式”而廣為人知。
    “三星模式”的思路成型于2003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大著自己的生產份額。
    “市場情況簡直好極了，我們每一款手機都在市場上暢銷，記得當時最發愁的是生產供不應求，尤其是手機元器件的供應，那些配套供應商們總是不能滿足我們的要求。”一位三星的員工這樣形容當時的市場現狀。
    一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于三星這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產數千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。于是，三星產生了成立一個工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在這個園區周邊的想法。
    隨后的一年中，三星模式的工業園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那里并沒有什么意義，因為你會發現他們庫存的費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力。”
    二、自建物流中心實現高效運做
    繼“三星模式”工業園大規模建立后，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。并于3個月后正式投入運營，成為三星在中國一個極為重要的物流中心。
    這個物流中心的運營管理，同樣是由為“三星模式”工業園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel為三星提供全程服務,三星從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。
    最初，園區內客戶選擇rugel作為“三星模式”項目的物流服務提供商是希望與其交流工業園運作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西為大眾(Volkswagen)運作的供應鏈管理模式。
    “三星模式”園區的最大特色在于超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單后，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在“三星模式”工業園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。
    rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。在中國東莞三星的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。
    三、關鍵在于信息系統的支撐
    其實，“三星模式”工業園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(The Central Services Management System)既是工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”，對工業園中的生產企業、物流中心等成員，通過先進的計算機網絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關環節的交流程序，同時也帶給園區企業更強的競爭力。
    簡單來講，就是通過CSMS，工業園變成了非保稅區里的小保稅區，整個工業園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業變成了企業的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當地政府、企業都從這一先進管理模式中獲益匪淺。
    一方面，對當地政府部門而言，通過CSMS平臺，其可以隨時登陸到這個系統中，對工業園進行實時監督管理。實現了政府對企業的網絡化管理，減少了政府對企業行為的介入，提高了政府的辦事效率。對園區內企業來說，借助CSMS，進出口業務從紙面報關變為網上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區內企業實現了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。
    另外，在信息系統的支持下，把所有的供應商經過供應鏈整合系統進行整合之后，把供應商全部都集成在一起，在統一品牌的領導下，采用自動補貨系統，供應商可以直接地了解到他的貨品目前在生產企業的庫存，可隨時跟據生產的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。
    四、直供模式是下階段突破口
    因為有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸占穩腳跟。現在，除了發揮其傳統的多層次、多渠道的分銷體系的優勢之外，三星更多地采用為零售終端直供產品來獲取利潤率。
    三星最早開始直供試驗是在2003年，當時三星在韓國本土開始了直供試驗，在得到了良好的效果反饋之后，從2003年底開始，三星就開始在世界范圍內大規模尋找地區級(region-level)代理商。
    此后，三星許多零售商簽訂了國家或地區性的直供協議，許多沒有簽定協議的零售商還主動找三星談判，希望能夠引入它的產品直供。
    采取直供模式，從而令渠道更加扁平化一定程度上也可視為三星高效的供應鏈管理思想的延伸，不過，直供其實是規模優勢的最佳體現，它對于零售終端的要求也比較高，從2003年到現在，三星之所以在直供沒有大的突破，和與其聯合的許多手機零售商普遍普遍較小有關。
    目前，三星正在進行第二輪的渠道改革計劃，而其核心內容是一種名為“區域級直控分銷”(area-level)的混合渠道模式，而目標則是目前三星仍未完全滲透的小區市場。三星已經在其本土和中國部分省份開始了這種新模式的嘗試，而這也將成為三星在2005年拓展小區市場的主要策略。
    可以看到，三星模式的核心就是將零配件供應商直接“拉到自己身邊”，組成工業園區。這樣的工業園區能夠在地理位置上將物流成本縮到最小。更關鍵的是，這樣的工業園區使三星整個供應鏈的快速反映成為可能。因為在這種環境下，無論是人流、物流、還是信息流，都由于實際距離的縮短得以高速流動。
    亞博