在今天的國內零售行業，我國的企業與國際巨頭已處在同一個競爭舞臺。與國際零售巨頭相比，盡管我國的零售企業在硬件設施相差無幾，但在“店鋪后面的東西”方面我們差距明顯，而決定企業核心競爭能力的信息化應用水平就是一個重要方面。做好信息化工作，成功的IT規劃是前提，下面筆者從零售企業IT規劃的一般方法論和步驟上總結一些經驗，與行業朋友共享。
    一、IT能帶給零售企業什么
    信息技術的有效應用可以有力支持企業的競爭戰略。一般來說，企業通過三種競爭戰略來獲得競爭優勢：成本優勢、差異化優勢、集中化優勢。差異化會帶來資產溢價能力，集中優勢會帶來資源的有效配置，而成本領先則意味著現實的利益，即企業總體經營成本的降低、邊際成本遞減。按照連鎖經營收益累加的規律，任何一種競爭優勢的獲得都可以奠定企業成功的基石。
    企業信息化是企業利用IT技術達成經營管理目的的全過程管理活動。企業信息化涉及的更多的是組織行為和業務模式的設計，而不是簡單的會計電算化、銷售MIS化或辦公自動化。所以，企業信息化的本質就是如何通過應用工具實現有效的管理，創造和獲取競爭優勢。
    由此，企業信息化的出發點首先是建立成本優勢，解決人工成本過高的問題，降低運營成本；其次，就是建立差異化優勢，解決人工無法處理的哪些問題，比如管理浩大繁復的貨品和賬單，這是商業自動化的基本內容，而企業信息化的最終目的是建立集中化優勢，就是企業資源的集中利用，從經營商品到有效管理企業，到經營整個需求鏈和供應鏈，最終建立別人不可復制的核心競爭優勢。
    IT在零售企業中可以做什么？首先是數據采集能力：來自POS終端的商品和顧客服務數據；其次，是數據傳輸能力：與供應商和分店的數據共享，改變供應鏈信息不對稱狀況，提高補貨和存貨共管能力；第三是數據存儲能力：完成如數據存儲、合同存儲、貨品移動、票據傳遞、手續查證等工作及流程的記錄和約束；第四是數據分析能力：對組織機制設計和業務流程溝稽關系的固化，及其商品流、資金流、信息流的實時數據處理；第五是數據服務能力：作為一種資源被內外部供應鏈伙伴廣泛應用，而解決來自于本地需求與總部網絡集中服務的差異化的復雜流轉問題。隨著零售組織的日益龐大，信息化使規模化經營的人工成本、組織成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化的過多影響。
    一種常見的現象是部分企業領導對看得見摸得著的“硬工程”，可能會傾注全力，但對企業信息化這種“軟工程”卻往往不能引起重視，甚至僅把IT看成是POS機或一套MIS軟件，管管購銷存報表、管管收銀和財務，是IT經理的事情，這是絕對不行的。企業信息化必須是“一把手”工程。
    而一個稱職的CIO絕對不能等同于IT經理，CIO就是“一把手”工程的直接代表人物，是企業核心組織架構、核心業務流程和核心系統架構的組織者和實施者。CIO必須是用CEO的頭腦在思考，用所有企業資源的力量在運作和監控企業“商業機器”的核心構造和核心部件，IT只是其工具而已。如何利用IT為戰略服務為管理目標服務？這是CIO的主要任務。
    二、零售企業信息化的陷阱
    我們認識到了企業信息化的本質，就清楚了IT不是萬能的，但沒有IT又是萬萬不能的。
    企業信息化的關鍵是要求對IT正確的使用，達成經營戰略和管理目標。這就必須使企業信息化建立在企業戰略級的IT規劃之上，用IT戰略規劃來指導企業信息化，才是正確的做法和路徑。從目前國內零售企業信息化的現狀來看，一般信息化已經很普及，但普遍缺乏戰略級的IT規劃，這是必須引起重視的問題，主要是：
    1．沒有量化的愿景和未來發展步驟；
    2．沒有高水準的IT規劃支撐新的業務、流程組織擴展；
    3．沒有清晰的業務和管理模式，IT建設的優先級不清楚；
    4．孤立的而非整體的運作模式；
    5．缺乏組織協同和核心價值溝通；
    6．需要設計新結構和框架（業務、應用程序、組織等）；
    7．目標未與戰略結合，沒有成功的評估標準；
    8．沒有企業綜合的資源利用績效考核和優化推進措施。
    值得注意的是，一些IT提供商把IT吹得天花亂墜、包治企業百病，誘導企業盲目上了ERP，結果硬件、軟件買了不少，就是沒有跟企業實際經營活動掛上溝。IT代替不了人的思想和行為，更不可能完全替代企業的全部活勞動和物化勞動。IT提供商不能誤導客戶，這要求企業CIO認真考察IT提供商的行業忠誠度和客戶忠誠度。IT提供商應該更高起點，建立企業核心業務架構的顧問咨詢和設計能力，這很關鍵。
    三、規劃是信息化的第一步
    IT規劃是企業信息化的指導綱領，是對企業利用信息系統提升公司競爭力的體系化、全局性的思考成果，體現為一系列文檔。IT規劃既是一個產品，也是一個過程，是對企業戰略、組織、流程、數據/信息/情報、應用系統和信息技術的系統性的思考，以達成共識、降低風險、節約成本。制定IT規劃的過程是公司上下對“組織架構、流程再造、IT支撐管理”的溝通、碰撞。CIO及其團隊就是企業信息化的播種機、宣傳隊、開路先鋒。必須就企業信息化的管理思想和IT規劃具體措施，首先取得企業領袖和管理層的高度認同，達成統一意志。然后去分解任務，全身心地組織、幫助激勵企業組織全部管理單元、管理節點和人員進行優化管理，業績改善，用實際的腳步去丈量“長征”的愿境，去實現“長征”的目的，達成規劃目標。
    這個過程還是與決策層和管理層不斷溝通的過程。有變革管理，有對同行業、不同行業標桿們的最佳實踐的學習和借鑒，有不斷修改、批判和更新的自我完善。這個過程，也是一個不斷采集意見、論證探討、不斷優化的過程，即所謂“大膽設想，科學求證，謹慎實施”。主旋律就是溝通、溝通、再溝通。
    IT規劃是企業信息化的必然選擇，要求CIO在研究和理解企業的發展目標、愿景和業務規劃的基礎上，形成信息技術的配套發展戰略和發展措施（即企業目標在哪里？企業如何達到目標？清楚地理解企業戰略規劃BSP，并幫助企業建立完善的信息戰略規劃ISSP和技術戰略規劃ITSP，需要哪些IT支撐IS?），結合企業的組織架構和業務架構，建立軟件體系的核心系統架構和應用架構，通過技術替代及系統邏輯設計，達成組織優化和業務流程優化的一系列目的，有效分配企業資源，以實現零售企業的組織現代化和業務管理自動化。并在此之上對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排。
    具體來說，就是按照IT規劃方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，以達成長期的企業戰略和短期的業務支持。客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。
    四、如何制訂有效的IT規劃
    IT規劃本質上可以定位成從業務戰略到信息戰略的實現。需要注意的是，從組織的戰略出發而不是從系統的需求出發，可以避免脫離目標而進行建設的困境；從業務的變革出發而不是從技術的變革出發，有利于充分利用組織的現有資源來滿足關鍵需求。
    不堅持這兩個原則就會給信息化建設帶來致命的短視和形式化惡果。制訂IT規劃時要注意：
    1）IT與企業戰略緊密結合，為增強企業競爭力服務；
    2．明確IT的投資方向，經營戰略與信息戰略的相互適應達成IT投資和管理運作共識，哪些是原則性的，哪些可以靈活處理；
    3．整體化、系列化的業務發展計劃（核心業務、增長業務、種子業務）和IT支持計劃；
    4．解決現有IT管理運作體系與IT使命要求之間的矛盾；
    5．建立體系結構管理，促進高水準IT基礎設施建設，以局部優化，推進全局優化；
    6．可控的IT投資和成本，識別IT的技術陷阱和不可預計成本；
    7．有效地管理企業信息化有關風險，主要是項目實施的風險，考核供應商資質、技術安全和經濟安全要素；
    五、IT規劃的具體制訂步驟
    制訂IT規劃不是CIO的個人行為，而是企業組織行為，必須成立“一把手”親自領導的企業信息化執行委員會或信息化領導小組，成員包括企業所有管理層領導和相關部門領導，并與人資部門、質量管理部門和業務管理機構形成項目協同制度，要按照細分的項目計劃建立若干項目作業小組，落實各個部門的協作人員參與，不斷征求企業領導的意見，不斷獲取企業各個管理單元、管理節點的反饋意見。同時，也要建立外部專家聯盟，充分考慮供應商和咨詢公司的意見。一般步驟為：
    1．戰略審視：業務愿景、企業戰略發展規劃要、確立IT愿景（IT Mission/Vision）和IS目標。
    2）現狀評價、識別約束：CIO必須替企業一把手發現和考慮一些基礎性的商務問題，識別企業發展戰略的約束條件和邊界條件，進行關鍵性提示，而不能一味迎合超出企業可預見能力的雄偉藍圖。為什么企業需要IT？企業實施IT期望達到的目標是什么？實施會給日常運作及業務流程帶來什么樣的影響？除了IT，有什么其他方法達到同樣的效果？遺憾的是，許多CIO忽略了這些基本問題，這就只能叫IT經理而不是CIO了。而這也就是為什么需要既精通技術，又富有商業運作經驗的管理人員來擔任CIO這個全新的職務，目的就是掌控事件的原因和結果。
    2．準備規劃矩陣：針對信息系統方案研究和確立IT配套方案，關鍵是對于業務架構、業務流程、業務范圍和IT項目范圍、推薦IT應用、系統框架、推薦IT組織架構的細致思考和設計。
    3．規劃項目的啟動：CIO應選擇最佳的啟動時機，簡明扼要地做好一份啟動規劃工作的建議書（規范的商務計劃書），結合企業經營和發展的現狀和愿境，指出需要IT規劃的基本問題，發現企業信息化的ROI（投資回報率）和EVA（經濟附加值）。并慎重設計架構、遴選組件，設置里程碑，統籌各個部門參與規劃和實施的領導團隊，選擇好的咨詢商和外部專家、擬定階段性任務達成的規劃進度。
    4．有重點的項目調研：項目前期收集初始信息、準備，對、現有案例整理與消化，進行調研方法的設計，整理設計問券調查（基本情況調查表、管理狀況調查表、主要流程調查表、現有應用系統調查表等、充分的溝通和調研情況總結。這項活動的目的就是進行充分的業務分析與需求定義，完善和優化企業業務與信息流程。
    與COO和CFO密切合作，是CIO成功的關鍵。因為只有他們才會在項目前期綜合考慮這樣那樣的考慮，提出甚至是“刁難”的問題，而這些才是CIO真正要認真對待的要害。CIO要服從真理和事實的真相。并將這些考慮融入整個項目規劃和實施過程中（BPR/BPI）。另外，在規劃和實施過程中，這些資深的管理者還能及時調合技術方案與商務戰略相互沖突的部分，以避免沖突造成系統實施延誤，并最終導致規劃和項目失敗。所以，CIO應該是一個既有原則性，又有靈活性的高素質的組織者。
    6）識別信息化活動的邊界和IT基礎設施建設規劃：定義IT管制與標準、列出工程項目活動、列出重復性活動、確定最優活動組合、確定優先序、項目成本、確定項目實施進度計劃、撰寫信息系統規劃報告（定義系統之間的組織機構；定義不同的部件或層之間的相互關系；定義平臺、數據和系統間聯系的工具、協議和接口，實現可連接；制定IT資產標準化、購買、開發、實施、管理和淘汰的指導原則；推進不同系統間協同工作的能力；制定強化系統可靠性、穩定性、安全性、可延展性的各種措施和原則）。
    5.改進和審批：管理層或IT經理（技術專家）可能會對CIO制訂的規劃提出質疑和可行性建議。IT規劃一般包括：機構與企業所處的行業環境和發展趨勢；競爭對手信息化應用程度；新興的IT技術發展趨勢；業務發展戰略和發展目標；業務用戶對于IT的需求；差距分析即現有IT/IS的優劣分析；IT規劃的成果內容：流程優化/應用系統/基礎設施/組織結構規則、主實施計劃、下一步行動計劃等，這些都是對正確的IT規劃形成項目任務的關鍵，CIO必須認真對待，妥善處理。
    6．確立IT基礎設施、確立主實施計劃、應用系統建設實施計劃：任何IT規劃的實現，必須首先打好基礎。基礎決定高度，結構決定速度。
    CIO必須直接指導IT部門的工作，但又不能事必躬親，更不能包辦代替。關鍵是要建立完善的IT組織，聘用得力的IT經理，IT經理應是技術專家級人選，可以獨立完成IT項目的管理和實施。要制訂好IT部門的規則、任務和職責，保證IT部門不是一個簡單的技術服務部門，還要是一個業務服務部門，能夠快速跟蹤支持變化的管理、應用系統開發/實施、IT項目管理、系統集成、數據管理、網絡運作與管理、應用系統維護等。
    其中IT組織架構應該得到企業戰略決策層和業務管理層的充分認同。信息中心是一個全局性、綜合性的管理服務部門。它的信息資源特點是控制點多、數據量大、準確率高、處理速度快、角色中立，同時，由于信息中心自身的技術要求，使得這個部門的人員相對單純、可靠一些。所有這些特點，都使企業的最高決策層可以充分地依靠這個部門對整個企業的各個管理角落進行科學、有效地管理，并從人工不能達到的層次對整個企業進行多方位的調整和控制。
    六、IT規劃需要關注的其他問題
    以下是實現企業信息化必須具備的前提基礎：
    1．相關標準的制定。包括：商品的基本信息標準，如商品編碼、條碼、名稱、分類碼、供貨商、進價、零售價及其他相關屬性的統一規范標準，以及業務流程標準，如流通中的票證、單據格式標準、商業文檔標準、電子數據交換所必須的結構化數據標準等。很多人誤以為商品條碼只不過是商品的標識代碼而已。其實，推廣商品條碼的真正意義在于商業信息的電子數據交換（EDI），實現無紙交易。中國物品編碼中心從2004年起實施“中國條碼推進工程”，預計到2007年，我國98％的零售商品將使用條碼，條碼技術將在零售、物流配送、連鎖經營和電子商務等領域得到普及。其他如射頻技術、生物識別技術、店鋪模擬技術、單品排面管理技術、3G手機客戶終端等也將很快廣泛應用到零售業。誰占先機誰就是贏家。
    2．經營理念的變革、管理體制的改革和業務流程的重組（BPR/BPI）。企業信息化是技術手段和管理模式的統一，是管理變革與信息技術相互促進的互動過程，只有先進的硬件設備和先進的技術手段而不進行自身機制的變革，機構和職能的重組卻沒有規范的管理模式，都是無法實現企業信息化。信息流是商品流、資金流、票據流、人才流的綜合體現。
    3．行業資源的協調合作。CIO應該是一個高度敏感和對行業非常忠誠的人，并能夠積極與行業資源進行交流，增強企業資源利用的幅度和能力。商業信息化是一個社會系統工程，必須建立在部門和行業的協調發展、協同合作基礎上，這樣才能取得整體的最佳組合，系統的最優效果。
    4．完善和健全的信息化政策、法律法規，以及人才隊伍的培養。
    網絡化、信息化社會的出現，必然帶來一系列新的權利、義務和相應的法律、法規等問題，所以新時代的法制建設是一項重要而緊迫的任務。
    企業信息化的實現急需既能掌握現代IT技術，又具備現代管理理論和業務知識的綜合性人才，所以商業信息化的過程也是一個重新培養人才，重新組織隊伍的過程。這是一項不可忽視的具有重要地位的經常性工作。
    5．企業信息化的層次問題。
    一個企業不是孤立于社會的孤島，而是出于與社會和行業信息緊密聯系的信息鏈、價值鏈上。從企業信息化到信息化企業是商業企業的必然進化過程。需要注意:
    社會集成：是指將這個社會的信息集成起來，建立企業戰略級的數據中心，使得信息可以在整個商業價值鏈上流動起來，這牽涉到整個供應鏈上企業的全面協同和價值匹配。
    信息集成:是指將企業中所有的系統集成起來，建立應用服務和流程再造的總線，使信息的獲得和發布更加便利，擺脫無序信息及信息孤島的困擾，應用更加先進的開發工具和網絡技術進行數據挖掘和工作流驅動的界面友好應用，形成協同商務平臺和企業信息管理門戶。
    應用集成:是指一些專用的信息系統的實施和集成，如OA、HR、POS-ERP、SCM、CRM等，這是企業信息化關鍵，也是目前大多數企業所處的層次。
    系統集成:是企業信息化的第一步，而且是不可逾越的一步，它包含企業內部網和外聯網的建設、基本軟硬件的配置等。
    零售業信息化的歷史
    零售業信息化開始于1981年，這一年原商業部從日本進口了4000臺Omron528收款機，以計劃分配形式銷往全國主要城市各大商場使用。從此，POS機、條形碼技術、色碼技術、基于POS Server的MIS、財務管理軟件、系統集成產品廣泛進入零售業應用。1997年原內貿部發布了“關于中小企業信息化的實施意見”，再一次推動了商業自動化、商業MIS系統開發和應用。
    進入21世紀，以光纖通信、局域網、廣域網、Internet為載體的現代通信技術、網絡技術、數據管理技術得到極大發展，商業ERP、商業智能BI、供應鏈管理SCM與客戶關系管理CRM等高端產品不斷被零售企業采用，極大地擴展了企業的信息化管理范圍，使大批量、多品類的統一采購和分散銷售得以實現，并代替了傳統零售業的大量手工制單、只管金額不管商品和顧客的落后交易方式。IT帶來了新的管理變革和流程優化（BPR），極大地改變了中國零售業的面貌和內涵，使發展大規模連鎖化的零售組織成為現實。
    2003年，中國連鎖經營協會專門成立“信息化專業委員會”，開始系統地總結和推動零售企業的全面信息化建設，迎接全行業信息化、網絡化時代的到來。
    目前，我國大中型零售商業企業80%不同程度采用了計算機管理,其中絕大多數是實行連鎖經營的零售企業。