緩解渠道的壓力，信息化升級是個良方。
    然而，經銷商不積極配合，完美的分銷系統方案也只是一紙空文。
    現在已經是晚上十點了，頂味食品有限公司的會議室里仍然燈火通明，煙霧繚繞，橢圓形的會議桌兩邊，分別坐著頂味食品有限公司和順達軟件兩幫人馬。他們是負責這次頂味
    分銷管理系統(DMS)建設的項目組成員。
    是在進行項目匯報嗎？好像不是，軟件廠商的人員沒有做任何的推介，公司總經理鄭淙也不在現場。是在討論解決方案嗎？好像也不是，會議的氣氛很沉悶，大家都一聲不吭。只見頂味的銷售總監方坤和順達的項目總監Frank只顧埋頭抽煙。
    這么晚了，大家還湊在一塊，到底是為什么呢?原來是順達為頂味實施的分銷管理軟件系統項目由于分銷商的配合不利等原因，現在已經舉步維艱了！合作雙方正為此一籌莫展。
    信息化升級迫在眉睫
    作為一家主要生產薯片、蛋黃派、沙淇瑪等休閑食品的合資企業，頂味在全國有二十多個辦事處，五百多家經銷商。頂味的管理層實實在在地感到了渠道的壓力。
    不僅如此，由于產品競爭的加劇，要想保證產品銷量的穩步增長，頂味的管理層感到需要了解自己哪個產品在哪個地方賣得更好；需要評估經銷商，了解哪些是他們的優質經銷商。
    頂味分銷管理模式是總公司(生產廠)-辦事處-經銷商-零售商、客戶、賣場。由辦事處分析經銷商定期提交的銷售報告，再把信息匯集到總部進行分析決策。數據通過FTP上傳、上報磁盤、傳真的方式報給總公司。
    使用這些方式傳遞數據，速度慢，效率低，交流困難，總公司既不好整理，也不好管理，而且見不到原始數據，很難判斷信息的準確性，導致無法及時準確地掌握各分公司的經營數據，更很難監控各辦事處的經營情況，數據挖掘、市場預測和領導決策就更難開展。
    信息化不進行升級看來是不行了。對于激烈競爭的食品行業來說，企業苦練內功、緊抓產品質量固然重要。然而，食品企業往往最大的困惑通常不是來自于內部，而是在于對渠道和終端的外部管理鞭長莫及。但恰恰是渠道和終端，對于食品企業來說非常重要，嚴格的保質期、繁多的品種、消費者的反饋和投訴等，無一不對食品企業的渠道、終端管理提出嚴峻的考驗和挑戰。
    經過深思熟慮，鄭淙下定了提升信息化的決心，并請信息系統軟件專業提供商順達為頂味度身定造分銷管理軟件。
    過不了經銷商那道坎
    順達首先對頂味的分銷管理模式進行了認真診斷，發現在原來的管理模式下，實際上辦事處并沒有對經銷商的報告做多少分析，同時辦事處管理和服務職能被虛化掉了。順達建議完全可以在總公司建一個數據倉庫，經銷商直接把數據匯集到總部通過數據模型進行分析，辦事處從總部獲得分析后的數據，根據數據確定相應的市場策略，發揮對經銷商的管理和服務職能。
    這樣一來，客戶資源都掌握在自己手里，對經銷商管理就有了一個很重要的砝碼，從而實現渠道的規范管理；另外，總部可以根據這些數據制定科學的通路政策。經過雙方的反復討論和論證，順達的建議順利通過了。然后，又對頂味的分銷系統進行需求分析。
    企業往往會提出各種需求，順達在考慮到系統整合性的基礎上，注意控制需求，力求在軟件功能和企業業務流程之間找到一個最佳平衡點。一切似乎進行得都很順利，但到進行系統實施時，在經銷商那里卻陷入了泥潭。
    其實順達在此之前已經考慮到在經銷商那里可能會遇到推動的困難，所以并沒有全面鋪開，而是以點帶面，先選擇素質較好的經銷商進行試點，并總結項目運作經驗，逐漸提高業務數據的精確度和業務水平，再進行推廣。
    在項目推動過程中，強調做好“人”的工作。為了說服經銷商采用系統，順達的顧問天天跑到經銷點試圖感化經銷商，但嘴皮子都磨破了還是沒有跨過經銷商這道坎。
    對此，順達項目總監Frank分析道：“經銷商的問題是分銷系統建設中的典型問題。因為公司和經銷商沒有產權關系的制約，所以公司無權強迫經銷商采用系統。上系統本身要花費一定的人力和時間，比如基礎資料的整理；而且上了系統后，工作量也會有所增加，比如數據的收集。經銷商中有很多開的是夫妻店，都是手工記賬，數據的收集會很麻煩，因此，利益為重的經銷商大多不情愿采用新的軟件系統—花費這些人力和時間，還不如多賣點貨呢！”
    “另外，經銷商還有各種顧慮，比如廠家控制了數據后，自己的經營活動是不是也會受到廠家的控制；自己的數據是不是不安全了等等。因此，我們的顧問跟公司辦事處的人員到經銷商那里時，經銷商也不說同意也不反對，就在跟我們耗時間。也許我們對經銷商的培訓還不夠，沒有將上系統的好處講到經銷商的心里去。”
    頂味的銷售總監方坤也進行了反思：“對于經銷商的問題，也許我們缺乏一種激勵機制，特別是在沒有制約關系的情況下。這說明我們對經銷商做的工作還不夠細致。不能只靠順達的顧問去做經銷商的工作。我們也要想想辦法。”
    領導起了頭，大家也就不再拘謹了，把做項目這段時間來碰到的問題都一一亮了出來。但問題歸問題，找到解決的辦法才是現在最重要的。
    夜深了。頂味和順達雙方仍在反思是時機不成熟嗎？還有哪些工作沒有做到位？下一步該如何在經銷商那里推動項目的進行？遺憾的是，他們暫時還拿不定主意。
    案例分析
    蘿卜加棍棒，管理供應鏈
    頂味公司需要在“互信、集成、雙贏”的指導下，建立多級利益分配機制，實現公司和經銷商的雙贏。
    同時，擯棄“做好人”的方式，通過制度來確保新系統長期規范運作。
    撰文 鄧益華
    診斷“病情”
    從本案例來看，頂味公司的分銷系統實施主要存在三大問題。
    問題一：“管理和控制”的指導思想導致抵觸
    早期供應鏈企業之間充滿不信任，供應鏈鏈主對供應鏈上的供應商、分銷商、零售商等供應鏈成員更多采用“管理和控制”的思想指導自己的行動和策略，通過自己的強勢去控制供應鏈成員。明顯這種管理思想必然引起供應鏈上企業之間的不協調，導致供應鏈整體能力的下降。在當今供應鏈與供應鏈之間的競爭環境下，這對供應鏈上任何一家企業都是不利的。
    本案例中，我們可以看到頂味公司實施分銷系統的出發點是加強對渠道和終端的管理和控制，通過信息系統匯集經銷商數據到頂味公司，實現對客戶資源的掌控和加強對經銷商的管理。但是，沒有相應的政策、制度和行動來保障經銷商的利益，基本沒有考慮過分銷系統實施后能為經銷商帶來什么好處和利益。
    經銷商與頂味公司一樣是獨立核算的經營實體，他們并沒有義務實施分銷系統。他們首先就是會問，實施這個系統對我有什么好處，帶來什么利益，如果不使用它會帶來什么不利？這些問題頂味公司都沒有通過溝通、交流和培訓等方式向經銷商說明過，更何況是要管理經銷商，他們必將更加抵觸。因此，經銷商對分銷系統的抵制也就不足為奇了。
    問題二：項目組織對利益問題解決缺乏力度
    信息化建設是一個系統工程，不僅涉及到技術問題，其更多的是管理問題。本案例問題表面上是經銷商不愿意使用分銷系統，并且出于各種原因，他們通常會將所有問題歸咎于技術問題。但很明顯本案例問題的真正原因是經銷商出于利益的考慮。這已經不是一個技術無法實現業務和管理需求的問題，而是一個信息化運用推行的問題，是一個企業與經銷商由于利益關系發生的博弈行為。
    目前的項目組織是以順達公司為主，頂味公司為輔。順達公司最擅長的只是技術實現，對頂味公司內部各部門沒有管理權，對經銷商就更不用說了。由它來主導解決頂味公司和經銷商的利益博弈問題，很明顯必然是不合適的。
    從案例中我們也看到了，即使辦事處的人員參與也收效甚微。這主要是由于順達公司和辦事處的權力有限，對經銷商的利益觸動小。而且利益問題是一個需要高層決定的事情，順達公司和辦事處無法作出這方面的決策。
    問題三：行動策略缺乏針對性
    從項目組采取的行動措施看，項目組基本沒有考慮到經銷商的特殊性，沒有充分思考過這些措施能驅使分銷商使用分銷系統嗎？即使推行下去，他們情愿嗎？如果不情愿，以后的數據錄入、維護的質量能有保障嗎？如果沒有保障，即使實施了又有什么用？進去的是垃圾出來的也是垃圾。目前各項措施的有效性是值得商榷的。
    對于現今的商品社會，經銷商一定是以利益出發，但頂味公司為了維護與經銷商的良好關系，項目組采用“做好人”的苦勸策略，且沒有建立配套的利益分配制度，期望僅僅從感情上打動經銷商實施分銷系統，這很明顯是存在問題的。這是一個企業與經銷商的利益博弈問題，不可能通過“哥倆好”的方式來解決。
    開具“藥方”
    實現供應鏈協同管理，“互信、集成、雙贏”是其核心指導思想，互信是基礎，信息集成是手段，雙贏是原則和目標。頂味公司需要在“互信、集成、雙贏”的指導下，確定后續的行動策略和計劃。
    建立以頂味公司為主，順達公司為輔的推行項目組，由頂味公司高層掛帥，向經銷商表明推行的決心。
    一個強有力的推行項目組是項目成功的基礎和保障。項目要繼續推行，首先要解決的是頂味公司與經銷商的利益分配問題。這個問題涉及到雙方的利益，需要雙方的企業高層才能推動。因此建立一個以頂味公司高層掛帥，頂味公司主導的推行項目組是必要且必須的。
    可以多組織些項目溝通會，向經銷商宣傳頂味公司分銷系統實施項目的指導思想“互信、集成、雙贏”，讓經銷商明白項目是一個雙贏項目，而不是一個管理和控制項目。讓經銷商明白這個項目一定要成功，對他們產生壓力，同時又讓他們明白這個項目對雙方都有利，不是只增加了他們的麻煩。
    在“互信、集成、雙贏”指導下，細化經銷商，多樣化行動策略，建立多級利益分配機制，實現頂味公司和經銷商的雙贏。
    建立利益分配機制，激勵經銷商共享信息，并從共享中獲利，實現雙贏，這是促使經銷商自覺納入到供應鏈體系中來的最有效手段之一。利益分配方式有很多，如每掃描一個銷售出去的產品提成1%，或固定獎金等等，具體方式根據企業和經銷商具體情況確定。
    在頂味公司的500多家經銷商中，經銷商無論在規模、重要性等方面都存在差別。是不是對所有經銷商都采用統一的分配方式呢？如一家年銷售20萬元的經銷商，你給它返利5萬元已經很滿意了，但對于年銷售額500萬的經銷商，5萬元對于它可以說激勵作用并不大。因此需要對經銷商進行分級，并針對不同級別的分銷商采用不同的利益分配方案。
    雖然有了利益分配方案，但不可能做到完全公平公正，必然會存在一些經銷商不滿意。因此在具體推行中，需要通過胡蘿卜加棍棒的方式，不能一味采用“做好人”的方式。但需要考慮部分經銷商的實際情況，如案例中提到的“夫妻店”等，對不同的實際情況采取不同的方式和策略。細化經銷商，找到各自最合適的方式和策略。
    建立相應的流程和制度保障推行效果。
    信息化是一項變革工程，它的推行必然存在反復。“習慣的形成需要21天”。員工對于新的制度、流程和方法的接受有一個漸進過程，因此在信息化應用的過程中總會自覺不自覺地走回頭路，使變革半途而廢。
    所以，要建立專門的部門負責成果維護工作，定期對經銷商進行培訓和指導，并幫助排除困難，用于為經銷商服務的思想指導工作。信息化建設是一個長期而且艱巨的工程，不是一次性項目。針對不同的經銷商設計不同的流程和制度進行管理，流程的設計需要以服務經銷商為核心，建立以經銷商為中心的業務流程和制度，明確各個崗位的職責，并建立流程績效考核指標，確保流程的有效性。