許多服裝企業都各展其招，如加大營銷力度、招商力度、經銷商獎勵等等，但仍然無法從根本上解決高庫存和補貨難的問題，成效并不理想。品牌經營者對此不知所以然，束手無策。以致許多經營者認為高庫存這一問題是服裝企業不可改變的現狀，甚至被認為是服裝企業的惡性特征。服裝企業的庫存控制管理能力成為品牌經營者最為棘手、最為無所適從的難題。根據我們服裝企業的咨詢經驗認為，用IT來舞動服裝企業的季節旋律是該難題的解決方案之一。
    服裝企業的瓶頸：高庫存VS補貨難
    大部分的服裝企業都遇到庫存高和暢銷品補貨難的困境，受產品積壓影響甚至死在庫存上的服飾品牌數量越來越多。一方面，企業既要考慮快速迎合市場需求，又要保證企業的贏利性，盡可能減少斷款、斷色、斷碼現象出現。一方面又苦惱于商品的大量積壓，嚴重制約了企業的盈利和發展，甚至導致品牌消亡。其主要原因可以歸納為以下五點：
    一是消費者需求變化快。由于服裝企業是高波動性、多季性、受時尚文化影響很大的行業，消費者的服飾品味和文化鑒賞力等時尚變異節奏也逐年加快，滯后的服裝企業產品開發和生產模式難以快速響應消費需求和市場的變化。
    二是市場信息處理能力不足。對銷售及市場動態的信息采集、分析、歸納、共享處理能力和認識不足，重視不夠，營銷渠道信息資源的優勢沒有發揮。
    三是企業的市場需求預測能力差。不準確的預測導致滯后的補單、補貨及生產速度、庫存的無序和持續的增加。
    四是營銷和產品的命中率低。傳統的推動式營銷和賭博式產品開發的企劃模式，使產品難以迎合現時代不斷變化的消費者口味，而產生庫存。
    五是供應鏈環節協同能力弱。傳統經營模式的供應鏈管理環節中，在開發、采購、生產、配送、銷售等環節的部門間不協調、從采購到產供銷無計劃、低知識含量的配送管理及運作，錯失了大量的市場銷售機會。
    以上五個方面的問題最終在企業內部形成急需的原輔料難以采購、生產不及時，終端賣場上表現出來的就是配送不及時、嚴重的斷款、斷色、斷碼等暢銷品補貨難和滯銷產品不斷增加導致產品積壓。從深層來看，原因就是由于服裝企業消費市場需求變異節奏日益加快，消費者的消費需求不確定性增強，而服裝企業的決策層對時尚趨勢的缺少時尚“感覺”、缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源（如供應商、分銷商、代理商、承運商）的協作能力，導致企業無法快速響應市場，等到問題嚴重時經營者才感到的被動式管理的瓶頸現象。
    季節主線的計劃管理成為一種必然選擇
    打破這種瓶頸，需要增強企業協同管理能力。在協同管理鏈中，將供應商、分銷商、客戶和其他業務合作伙伴納入系統中來進行信息、資源的共享和知識的積累。更高的可視性和更易于訪問的實時信息大大提高供應鏈執行決策的預見性：大部分輸入信息可以從底層迅速傳遞到整個企業，更多的數據直接來自最終用戶，相關人員可以根據業務狀況的最新進展來檢查和調整有關信息，銷售代表能夠掌握最新的客戶信息以迅速更新需求預測，并逐漸做到支持客戶直接更新，購買方和銷售方有關產品季節性、促銷活動以及新產品發布等信息的共享，將進一步提高相關的效益，如更高的客戶服務水平和更低的供應鏈成本。對于服裝企業來說，這種協同管理鏈就是以季節為主線的計劃管理模式。
    以季節為主線的計劃管理模式是提高服裝企業的系統管理能力的一種選擇。以產品季為主線的計劃管理就是將一個產品季節中，各個協同部門之間的活動通過時間關聯起來，明確各個部門的責任、部門與部門之間的邊界，通過會議管理機制和績效考核等手段，借助信息系統等工具，合理的分配企業的各種資源，提升企業發展的空間，減少“因工作協同的復雜性導致的中高層工作繁重而效率低下”。
    以產品季為核心的計劃管理其對象是產品訂單。在整個產品季中，各個公司和部門的工作都是圍繞著產品訂單的形成、執行和考核來進行的。這就要求各個公司和部門的工作活動要有相同的節拍，并且要有相應的資源以實現產品訂單所要求的目標。
    IT舞動服裝企業核心業務的協同運作旋律
    為了更好的鞏固和拓展市場，進而提高公司收入，很多服裝企業采取了多品牌和品牌線延伸的策略，能夠做到這些固然很好，但服裝企業面臨的卻是一項比較基礎，但更加緊迫、更關乎未來發展的任務：確保客戶不至于因公司混亂的產品訂單管理流程而不滿。以產品季為主線的計劃管理促進部門之間的協同工作。
    每位客戶的體驗都取決于公司的產品訂單的計劃管理，也就是構成服裝企業業務運作體系的7個步驟：市場分析、產品研發、評審訂貨、產品訂單跟蹤、調配推廣、售后服務、表現評估。每個階段由若干項活動組成。每項活動主要關注開始時間、結束時間、前一項活動、后續活動、主要責任部門和配合部門等要素。
    以產品季為核心的計劃管理主要圍繞一個產品季，梳理以產品為主線的各個部門之間協作的工作流程。產品訂單的計劃管理是讓管理者有機會從客戶的視角來審視公司的業務，以及了解和體驗整個交易過程。在產品訂單的計劃管理中，處理產品訂單就是跟客戶打交道，忽視產品訂單就等于冷落客戶。從根本上講，系統地把客戶與整個公司聯系起來的正是產品訂單。
    此外，關注產品訂單管理也給管理者帶來了全面提高公司運營水平、創造競爭優勢的絕佳機會。管理者可以確立并努力實現較高的目標，比如將客戶產品訂單滿足率從80%提高至98%，或者將產品訂單處理周期縮短25%，將產品質量問題降低1％，等等，以此迫使原本只關心局部利益的團隊從產品訂單的計劃管理全局著眼，去發現各種不同做法會給客戶帶來什么影響。一旦狹隘的部門利益被這種整體觀念所取代．積極響應客戶需求便會成為整個公司壓倒一切的目標，部門之間的沖突就會被系統的解決方案所化解。以產品季為主線的計劃管理正是這一管理理念在服裝企業公司實現的最佳載體。
    例如，以產品季為主線的計劃管理流程梳理之后，形成六個產品季的流程總圖。在同一時間軸上，將各個季節、各個部門的活動展示在一張圖上。借助信息系統，能夠將這些信息、活動、季節、里程碑等互動起來，最終形成時間觸發和工作觸發結合的工作觸發機制，公司的管理人員就可以以此來管理各個季節的產品訂單管理。以10月份的某一天為例，公司管理人員要同時關注四個產品季的產品訂單：春季單鞋的市場分析、秋季單鞋的售后服務、棉鞋的訂單跟蹤管理和棉鞋后的產品開發等工作。
    通過這張總圖，可以幫助管理人員了解整個產品訂單的管理情況。借助信息系統，公司就可以形象地勾勒出產品訂單從一開始直到結束的整個流程，并且著重突出了存在的問題、改進的機會以及可能采取的行動。有了這個直觀的工具，來自公司不同部門、不同層級的員工就能把整個產品訂單的計劃管理當作一個具體的事物來看待，并且借助這張清晰的，得到大家公認的圖表來討論產品訂單處理流程。由于這張流程圖形象地展示了產品訂單的計劃管理，所以如果發生問題，大家的分歧就會集中在種種事實之上．而不會去爭論產品訂單的計劃管理到底是如何運作的。
    同時，流程總圖強調系統觀念，打通各個環節，跨越部門界線。對產品訂單的計劃管理強調一個基本點：產品訂單的計劃管理是一個系統，所以公司的管理人員必須將它作為一個系統來管理。當然，這樣做的目的是把公司業務各個橫向環節聯系起來，組成一個和諧統一的整體。
    計劃管理能給企業帶來三大好處
    隨著信息技術的不斷發展，企業可以快速獲得有針對性的、有實效的信息和情報，通過對采集到的信息和情報進行科學處理可以提高對市場的預見性和預測準確率；影響庫存的最根本原因是產品不好賣，通過信息改進、合理的開發流程、產品的開發組合策略可以提高產品投放準確率；賣場的斷色、斷碼、斷款等現象很嚴重是服裝企業產品銷售的主要問題，但通過及早有效地掌握產品的銷售和在庫信息進行快速配送就可以保證快速地滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度，保證企業長久的市場優勢；當然提前期越長，需求不確定性因素影響越大。通過信息而不僅僅是依靠訂單來組織生產，就可以大大地縮短訂貨提前期，提高企業的應變力，快速反應市場、滿足市場需求。
    首先，也是最重要的一點，公司的客戶滿意度將會得到提高。理順了產品訂單的計劃管理，公司完成產品訂單的速度就會更快、準確性更高，而且一般都能兌現對客戶的承諾。運行良好的產品訂單的計劃管理對客戶的影響是巨大的：多數產品訂單的計劃管理在需求高峰期的運作情況最為糟糕，這就意味著最多的客戶得到的是最差的服務。改進產品訂單的計劃管理可以扭轉服務質量下滑的趨勢。
    其次，它能緩解部門之間的矛盾。產品訂單的計劃管理運作欠佳，不僅反映出、同時也會引發公司內部的巨大沖突。每個部門的員工都認為自己為了實現目標已全力以赴，如果沒有實現客戶服務或財務業績指標，就會覺得其他部門的表現令人失望。各方若不團結一心加以改進，而是聽任公司內部矛盾自行發展，那么由此導致的裂隙可能更甚于引發這些內部矛盾的運營問題。系統化的視角有助于大家認識到所有部門都是相互依存的。
    最后，它還能提高公司的財務業績。我們看到公司的產品訂單的計劃管理不如人意，因而錯失銷售機會、浪費勞動力以及出現投資失誤。為了解決問題，公司常常不惜投入巨資，擴大產能，提高庫存，或者增加人力。所有這些措施代價不菲，卻絲毫不能解決實際問題．其實道理很簡單，如果產品訂單處理周期管理不善，那么增加銷量、降低成本、提高價格和減少投資等都將成為天方夜譚。但產品訂單的計劃管理若能高效運作，公司不僅能夠實現上述目標，而且還將有更大的收獲。此外，以產品季為主線的產品訂單的計劃管理流程的優化，為部門和員工的績效考核提供了新的思路。
    案例：服裝企業的ZARA模式
    在西班牙的拉克魯尼亞，有一個INDEXT公司，該公司有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對服裝產品的生產制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。ZARA公司之所以能在服裝加工、制作、銷售、服務上達到快速化，并且能夠成為一種模式，主要是公司用IT舞動核心業務運作的季節旋律，完成了公司的全面信息化：
    一是在產品設計開發過程中完成信息化。ZARA應用了具有國際先進水平的CAD／CAM系統，配置了遠程網絡度身定制CAD系統，成立了全球服裝流行色、款、面料信息采集小組統計系統，組建了設計師與銷售專家一體化團隊，以完成顧客滿意的個性化產品，使得整個公司每年均能推出5個系列2萬多個款式的服裝來。
    二是在服裝產品生產制造加工過程中實現信息化。所不同的是加工制造的過程信息化是建立在按服裝結構模塊的信息化基礎上，以它來配置各種工藝與設備，并使之信息化。因為只有這樣才能完成定制規模生產模式，才能實現高效率、高質量、低成本的服裝產品生產。因此在該過程中必須具有較好的CAD／CAMCAPP／FMS／PDM系統配置。
    三是在產品流通和過程中實現信息化。ZARA公司有一個企業決策管理系統ERP，對企業供、產、銷各個環節實施有效管理與控制。還擁有一個完整的電子商務系統，更有快捷的物流配送系統。特別是ZARA下屬的各個服裝生產工廠，都可通過各自的渠道向集團公司的大物流配送中心直遞產品，然后由配送中心每周兩次向全球1500多個分支機構發貨，以完成服裝產品的終端銷售。
    正因為這樣，ZARA公司才能做到快速滿足市場需求、快速滿足顧客個性需求，使“ZARA模式”得到全球同行的認同。