在企業界，沒有人不知道可口可樂和百事可樂。當年百事可樂向可口可樂挑戰的時候，百事可樂把希望放在“新一代的選擇”上，而當可口與百事聯手統一世界碳酸飲料時，沒有人認為還會有第三個可樂出現——雖然，在世界各國，這種商業念頭從來就沒有消失過，但沒有一個成功。
    1998年，當一家中國本土企業娃哈哈以非常中國人的方式推出“非常可樂”時，可口可樂的發言人高傲地宣稱：我們每一天都在全世界遇到競爭對手的挑戰。
   
    　　2004年4月，當第一批“非常可樂”登陸美國本土市場時，可口可樂終于坐不住了。此次事件也引起了美國學者的極大關注，哈佛大學已決定將娃哈哈的案例寫進哈佛商學院的MBA教案，從美國、法國、日本，到國內的同行、專家、學者，全世界飲料界的目光在2004對準了一個準備在世界崛起的中國飲料企業：娃哈哈。
   
    　　也許一瓶“非常可樂”對中國消費者的震動遠未及對美國消費者的震動來得更強烈和更深入。要知道，在美國，可樂就是美國文化的象征，在可樂的歷史上，對可樂的挑戰最大的一次，就是本世紀的娃哈哈的這一次“非常可樂非常行動”。盡管已經與法國達能合資，但我們還是把娃哈哈當作中國本土飲料企業的代表性企業。這是因為一方面娃哈哈與達能的合資只合資不合牌，牌子還在娃哈哈手中，另一方面，娃哈哈與達能只是部分合資，經營管理權還在中方手中。這一切，源于娃哈哈的一個強勢領導人：宗慶后。
   
    　　中國本土企業直接與跨國公司在其本土上展開較量——盡管從目前看來還不是真正的一對一的對決——但我們有理由相信，從娃哈哈身上，我們已經看到了這種對決遲早將要發生。這種對決的勝負已不重要，更重要的是，它向我們透露出這樣一個信息：中國本土飲料企業開始與跨國公司站到了一個層次上展開競爭。用娃哈哈掌門人宗慶后的話說，就是與“高手下棋”。坐在對局席上與坐在觀眾席上，這是兩種不同的境界。只有達到了那種境界的人才會知道什么是“巔峰體驗”。現在不僅中國飲料企業，包括跨國公司，都開始把“娃哈哈”當作一個高手來對待。
   
    　　在代表中國本土飲料企業的領頭羊位置的問題上，娃哈哈是當之無愧地坐第一把交椅。昔日的老大健力寶雖然名聲在外，但在整體實力上已與娃哈哈漸行漸遠。與高手對決比拼的是實力。這種實力是一個企業最核心的能力，是實打實的東西。它不僅要求企業的總決策者具有一種國際水平之上的眼界、素質、勇氣和信心，也要求企業的領導團隊同樣達到這種眼界、素質、勇氣和信心，更要求企業員工的整體素質也要達到這樣一種水平：可以與高手放馬一博的競爭水平。《娃哈哈方法》作為一本深入研究娃哈哈企業運作模式的專著，為中國所有本土企業樹立了這樣一個典范：找到自己的優勢所在，中國本土企業有能力與跨國公司站到同一個臺階上。就像海爾、TCL、聯想或者納愛斯、格蘭仕等企業正在做的那樣。
   
    　　盡管名聲在外，但相對很多中國著名企業來說，娃哈哈顯得有些另類：它的領導團隊中清一色是中國人，即使與達能合資，也沒有外方一個管理人員進入高層。娃哈哈建立了自己的營銷模式，沒有盲目守舊，也沒有盲目學習可口可樂的模式，它的“聯銷體”分銷模式被業界稱為“獨一無二”；它堅持“小步快跑”的發展思路，求速度但也求穩，不搞“一路狂奔”，也不“遍地開花”。但就是這么一點一點的穩扎穩打，娃哈哈目前在全國已有60多家分公司，在業內仍是數一數二。
   
    　　其領導頭人宗慶后堅持“適度創新、后發制人”的產品策略，做產品不急進、不冒進，但做一個成一個，產品線在一天一天擴大。其員工隊伍也以本土人才為主，少有海龜和空降部隊。在技術上，娃哈哈又可能是國內飲料企業最“求新”的一家：它在全國所有分公司的流水線全都是從國外引進的最先進流水線，舊的廢的一個不要；它是中國第一家率先實施ERP和SAP管理軟件的公司，把世界500強通用的兩種最先進的管理軟件一統放在一起使用。
   
    　　據說它的非常可樂生產線的設備供應商與可口可樂是一家，設備比可口可樂還要先進……面對娃哈哈的挑戰，可口可樂已經調整了它在中國的發展思路，從一個碳酸飲料的領導者要轉向一個“全方位飲料公司”。可口可樂已在純凈水（礦泉水）、乳酸奶、茶飲料、果汁飲料等領域投入重金，通過擴大產品線來反制以娃哈哈為代表的本土企業和以康師傅、統一為代表的臺資企業的擴張，可口可樂另一個段是聯合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。
   
    　　自從上世紀80年代可口可樂正式進入中國以來，中國飲料行業已經發生了深刻的變化。從最初的“水淹七軍”，中國本土飲料企業集體沉淪，到中國本土企業改變身份，開始為可口可樂等跨國公司打工，到今天中國本土飲料企業發展壯大、竟與跨國公司一試高下，娃哈哈扮演了重要的角色。自娃哈哈成立之日起，其就一直在中國飲料業的風口浪尖摸爬滾打，娃哈哈結合中國實際所摸索出的一套完整、高效的企業運作模式，對于中國本土飲料的啟示作用，不亞于當年可口可樂模式對于中國本土飲料企業的沖擊。新華社著名記者吳曉波、胡宏偉曾從記者的角度寫過一本關于娃哈哈營銷模式的一本書：《非常營銷》。而本書是著名財經專家高超先生在多年采訪研究之后對娃哈哈的深層企業運作體制作出剖析的一本書，書中所提供的大量數據以及方法，是任何一家欲在中國本土成功的企業，必須潛心加以研究和學習的。