發展現代物流，構建現代供應鏈，以相對較低的成本獲得更可能大的市場空間。并形成適應未來的市場需要發以下游需求為導向的產、供、銷系統，這正在成為許多企業作出面向21世紀的戰略選擇。物流是“第三利潤源泉”，在21世紀，誰掌握了物流和和配送誰就掌握了市場。
    經過向年的不懈努力，中國煙草的卷煙銷售網絡建設成績斐然，已初步建成了一個在國內具有較大規模的以煙草為主的物流網。為建成中國煙草健康軀體的“動脈”打下了良好的基礎。全省煙草各個市縣基本上已經構筑了一個遍布全省的卷煙銷售網絡，通過在卷煙的調撥、批發、采購等流程以及實物流更為通暢。
    但是，我們的網絡成本高、效率低，是一個以“人海戰術”為主的粗放型網絡。現在，我們正在打造江蘇煙草現代物流體系，在戰略上胸有成竹有深入的思考。
    一、實現從物流業務到物流戰略管理的轉變
    物流代表著一種產業，同時物流也是一種管理技術。現在企業比較多的把物流看作一種產業來發展，即忽視了通過物流管理來提高提高效率、降低成本的戰略思考。不管采用哪能種物流戰略，都必須解決幾個最基本的問題：
    首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如信息管理、計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據銷售額、毛利水平等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發現熱銷商品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并晝避免打折清貨。而計劃部門商量往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以通常情況下只留意購物的批量和頻率。然而，為了不超出采購預算，采購部門經常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，從而拉升企業總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷品。這樣，往往使熱銷品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經花完。
    為了克服物流過程中的種種障礙，企業上下的每位員工，都要意識到自己的行為對企業總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃和采購部門，甚至零售點統統捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關決策時互相協調。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發加以思考。
    第二個問題：全程優化。通常物流流程的局部優化往往造成整個物流環節的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純 強調配送中心的運作與工廠類似；很好地體現了規模效應，自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發生的商品處理費用。
    一些在配送中心輕英明易舉便能完成的作業，若想在零售店中完成絕對不是件輕松的事。例如，熱銷商品應該在本著中心保持足量的庫存，并根據零售店的銷售情況整箱補貨；對一些價格昂貴，銷售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向導零售店補貨；地于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環節，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環節做到物流成本的最優化。企業萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環節實行優化了事。否則，如果零售店是自己的，則影響整體的優化，如果零售店不屬于自己，則影響到與客戶的合作。
    物流戰略面臨的第三問題是預測。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環節中的計劃職能，從而使零售企業的競爭力大為提高，以便高效率地適當時間向合適的地點派送適量的商品。
    絕大部分零售企業的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分，但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區域內所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上，由此而來的預測要可靠得多。
    即使在卷煙的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。美國的菲莫煙草集團就做過對卷煙銷量的數理分析預測，建立了一套關于卷宗煙銷量同價格、人均收入、廣告、政府政策等的分析體系，結合對消費者的調查以及對歷史數據的統計分析，對未來一定時期的鄭煙銷量進行預測。
    二、打破傳統物流業的框架，取得新的競爭優勢
    首先，“學而實用之”，完善軟硬件基礎。
    沃而瑪一直是煙草學習的榜樣。沃而瑪之所以成功，很大程度上是因為它將尖端科技和物流系統巧妙至10年。早在20世紀70年代，公司就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元從休期公司購買了商業衛星，實現全球聯網；20世紀90年代，沃爾碼采用了全球領先的衛生定位系統（GPS），控制公司的物流。而走在中國物流前端的海爾集團首席執行官張瑞敏認為，現代物流制勝的武器是速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求，即“同步模式”。在接到訂單的一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都必須同步行動起來，快速地運作，以最快的速度將產品送到用戶手里。擁有了速度就獲取了用戶的忠誠度，因為企業就有了核心競爭力。
    全國煙草的物流化建設已經取得初步成效，目前，全國已有22家鄭煙工業企業實施了管理信息系統的建設，20個省（區、市）基本實現了全省銷售數據的聯網傳輸。還有部分企業實施了企業資源計劃（ERP）和計算機集成制造系統（CIMS）。百盡竿頭，更進一步，在學習經驗的同時，還應注意一些潛存的問題。目前，中國的行業物流尚未形成，各個企業的物流還處在各自的發展規劃中，由于缺乏溝通和協調，更多是從局部利益考慮，全局性還不夠；物流領域進入的門檻比較低，而發展的門檻卻比較高，往往會造成易進難出，陷入低水平的重復建設中。煙草在資金的投入和項目的運作管理上應注意其合理化，避免不必要的浪費，在鄭煙銷售網絡中還應實行人性化管理，“以人為本”是營銷管理的更高境界。
    其次，利用煙草配送網絡做第三方物流外包服務商。
    物流配送是一個大的系統工程，是一個多環節的生態價值鏈。如果這個鏈條從生產廠家算起的話，對于國內40~60%企業來說，是非常耗費的成本的。據有關資料統計，大型企業通過專業物流進行市場配銷，可比自行設立配銷網絡節省24-30%的成本。目前，中國有45.3%的企業正在尋找新的物流代理商，這說明物流是很有市場需求的。
    三、具體操作方面的建設
    1、深入調查研究，做好規劃與計劃工作。第一步就要對全省煙草系統的物流資產進行統計分析，在對車輛、倉儲設施、人員總量及分布有了明確的調查數據后才能制定相關發展的思路。
    2、明確不同階段的物流戰略。現階段，發展物流主要為持續補貨戰略。并不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于鄭煙零售商來說，顧客需求相對比較容易預測，所以它們只需保證在貨物出現斷檔前及時補貨，便能滿足顧客的購買需求。
    第二步，待物流體系成功運行一段時間后，通過擴大規模，全面介入第三方物流，進入社會物流體系。
    3、分階段、分步驟實施物流戰略。
    （1）實施企業性的物流戰略，形成一體化的供應鏈，使物流成為煙草系統供應鏈的一個環節。
    （2）實施區域性的社會物流，聯合全省的煙草物流企業，組建物流集團，發揮整體優勢，進一步降低系統內物流成本。待電動機成熟后，進入第三方物流市場。
    （3）實施全國性的物流戰略。
    4、在操作中應該注意的幾個問題
    （1）充分考慮到各方的利益平衡。全省煙草系統目前的配送、運輸體系基本上是各自為政，建立統一的物流配送體系勢必影響到各市縣煙草的局部利益，如何平衡和處理好全局和局部的利益關系直接影響到物流戰略的實施。
    （2）關注目前的競爭對手。
    中國郵政早已處心慮地想最大限度的瓜分物流業的市場份額，還曾與戴爾、IBM、青島海爾、中國惠普、施樂、西安楊森、深圳潤迅等知名企業簽訂了物流合作意向書。到目前為止，中國郵政擁有各類郵運汽車3.3萬輛，自己獨立的郵運飛機3機，形成了航空、鐵路、公路、水路等立體運輸體系和獨立的快速郵政運輸網絡。姑且不信紙郵政大網中的金融網和信息網，只是現有的實物投遞網絡規模之大已無人可與之匹敵。而包括電信、銀行以及像康佳、TCL等企業也都在暗中使勁。
    而從目前來看，江蘇煙草的物流資產主要集中在公路運輸，尚無法涵蓋鐵路、水運等運輸方式，從大一統的運輸方式看存在先天不足，但如果我們充分思考，這種不足也為江蘇煙草物流走差異化的發展道路創造了一定的優勢。煙草如何充分利用自己得天獨厚的競爭優勢（例如專賣管理體制，良好的本著網絡和雄厚的資金等）參與物流業，即充分利用自己的資源，又提高經濟效益，這是一個需要深入思考又十分緊迫的問題。
    （3）目前在我國培育第三方物流還存在一些困難；一是沒有全國統一的物流標準化體系，物流器具規格難以統一，致使流通過程中裝卸、搬運成本居高不下，同時也大大降低了物流的速度；二是缺乏專業性的物流人才，能夠承擔物流業在職人員培訓的科研單位也寥寥無幾；三是在傳統的部門管理體制下，實際上很難做到使物流的經營活動涉及兩種以上運輸方式的協作。企業原隸屬關系在實際運作上造成不同待業的企業之間“老死不相往來”的局面，這種體制也將體制煙草行業第三方物流的發展。