中國石化經過不到1年時間的SAP實施，分別于2002年10月和2002年12月在鎮海煉油、儀征化纖、江蘇石油公司和天津石油公司成功上線。2003年中國石化計劃在新的7個試點單位進一步推廣實施SAP系統。由于歷史原因，中國石化前4個試點單位均在本地安裝了各自的服務器系統和網絡系統，服務支持也偏向于本地支持。在新的試點單位啟動之前，中國石化迫切希望了解SAP全球大型石油石化企業，它們的IT架構是如何構建的。希望能和這些石油企業進行知識和經驗的分享，從中借鑒一些經驗與教訓，以便在中國石化的實施過程中少走彎路。眾所周知，IT架構的構建是整個應用系統的基礎，早期合理的、具有預見性的設計規劃將為企業今后的應用打下良好的基礎，從而事倍功半。
    Shell（殼牌石油公司）是全球知名的能源行業的巨頭，2002年在全球500強中排名第X位，在全球石油石化行業排名前3甲。她的業務覆蓋有加油站燃油和潤滑油的銷售，陸地和海上的石油勘探與生產，以及天然氣的開發與生產。Shell在全球的業務還包括為商業用戶和消費者提高天然氣與電力的服務，其化工產品幾乎包羅了所有商業和家用產品材料。同時Shell還在新能源領域，如氫、太陽能、地熱能源和風力能源上大力開發，業務快速增長。Shell的業務遍及145個國家，雇員超過11萬5千員工。Shell公司的目標是：以經濟的、大眾化的和環保的手段，滿足社會現在和將來對能源的需求。
    中國石油化工股份有限公司是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。是中國最大的石油產品（包括汽油、柴油、航空煤油的批發和零售）生產商和供應商，是中國最大的主要石化產品（包括中間石化產品、合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠和化肥）生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中國石油化工股份有限公司參照國際模式，構筑了新的公司架構，建立了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中國石油化工股份有限公司現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共70余家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。中國石油化工股份有限公司發展的目標是真正建設成為主業突出、資產優良、技術創新、管理科學、財務嚴謹、具有國際競爭力的世界級一體化能源化工公司。
    SAP公司根據中國石化的需求，聯系到Shell公司的Anthony先生，Shell公司遠東地區IT部經理，首席SAP支持服務顧問，擁有20年以上的SAP系統管理、項目管理和底層技術支持的經驗。由于中國非典疫情的特殊情況，SAP中國組織了一次與Shell新加坡公司的電視電話會議，主題是："中國石化SAP系統的IT架構與選擇"。由于商業保密的原因，在此我們不會過多提及中國石化的應用情況，而是介紹Shell公司的經驗和知識。參加此次交流會的中方人員有中國石化項目管理主管，IT管理主管和高級工程師，石化盈科的IT顧問和埃森哲咨詢公司的項目主管和實施顧問，以及SAP公司石油天然氣行業的人員。
    1. SHELL全球及亞太地區IT架構介紹
    從全球范圍來說，目前Shell公司在用的ERP系統主要包括兩種軟件：SAP與JDE。
    截至2000年12月止，Shell公司全球共有約53,000名用戶在使用SAP的系統，同時有約8,000名用戶在使用JDE的系統（當時Shell全球的雇員數約為100,000人）。從地理分布上來看，應用SAP系統的企業主要分布在美國、歐洲大部及亞太地區；而應用JDE系統的企業主要分布在加拿大、非洲及南美洲。
    形成目前這種布局有其多方面的原因：
    1. 由于Shell公司在全球的業務均是通過與各個地區或國家的企業設立合資、獨資或合作經營的形式進行經營。各家企業相對有較高的經營自主權，集團總部更多是在人力資源、資金調度與運作以及重要戰略決策方面進行宏觀調控。因此Shell集團下屬在各國和地區的企業在進行信息系統項目建設的過程中都有自己的決定權。這從根本上決定了Shell公司在全球范圍內的ERP系統不同于全球其他大型跨國石化企業
    2. 由于歷史的原因，Shell集團下屬公司在進行信息系統建設時也選擇了兩種不同的ERP系統：SAP與JDE。隨著時間的推移及業務上不斷的實踐，Shell公司逐漸認識到SAP系統更能滿足Shell管理上的需要，也更能滿足石油天然氣行業業務上的需要。同時，Shell為了統一業務標準和模式，降低IT成本和運營費用，在全球的IT系統應用要逐步變成集中式的系統架構。因此從戰略上決定在Shell公司全球范圍內的核心業務及地區均采用SAP的ERP系統。
    3. 之所以在還保留著部分JDE的系統，主要是從成本角度考慮。從上圖中可以看出，目前使用JDE系統的企業主要分布南美洲及非洲等通訊不發達的國家和地區，而作為核心業務的地區，如美國、歐洲、中東及亞太地區均使用了統一的應用系統－SAP系統。
    就整個中東及亞太地區來說，Shell公司具體的IT架構又可分為幾種：
    1. 澳大利亞模式：由于地理上的特殊原因，Shell在澳大利亞的企業有自己獨立的ERP系統及系統配置，以及獨立的支持維護隊伍；
    2. 泰國與菲律賓模式：泰國與菲律賓均有其各自獨立的ERP系統及系統配置，但是這兩個國家并沒有自己獨立的支持與維護隊伍，他們所需要的維護與支持服務均由位于馬來西亞維護服務中心統一提供；
    3. 新加坡模式：新加坡也有獨立的ERP系統及系統配置，但與泰國與菲律賓不同的是他ERP系統的服務器是放置在馬來西亞，而不是在新加坡國內。另外，他所需要的維護支持服務同樣由馬來西亞維護服務中心統一提供；
    4. 馬來西亞、中國（包括北京及香港）及中東（包括阿曼及迪拜）模式：這五個國家和地區共享同一服務器、同一套ERP系統。服務器放置在馬來西亞的吉隆坡。中國及中東的業務均通過網絡遠程登錄至馬來西亞的服務器中進行操作。維護支持服務統一由馬來西亞維護服務中心提供。
    從上面的介紹中可以看到，Shell的SAP系統服務支持從中東到中亞，只有2個集中式的服務支持中心，一個是馬來西亞的吉隆坡和總部的準噶爾，墨爾本的服務支持中心只負責澳大利亞自己SAP系統的服務支持。
    在上述四種模式中，只有第四種模式可以稱得上是完全意義上的、集中式的IT架構。無論是馬來西亞境內的企業，還是中國境內的或中東的企業，均共享同一套服務器，遵循系統中所設定的、標準的業務流程和規范（約80－90％的業務模板是標準的）。同時又充分考慮到不同國家和地區法律、法規的不同在系統中進行了必要的調整，以適應各國和地區對財務報表等方面的特殊需要。
    另外，還有一點值得提醒的是，無論是澳大利亞、泰國、菲律賓，還是馬來西亞，上述每個國家境內的各個生產型或貿易型企業無論數量多少，均共享其位于當地國內的同一套服務器。Shell公司在全球的應用情況是，歐洲采用的是完全集中式的IT架構，在歐洲SAP系統中有超過1萬個用戶。Shell全球SAP人力資源系統采用的是全部集中式的IT架構。
    2. IT架構和選擇標準
    對于大型公司其業務運營一般都是基于業務部門運作，或是區域管理運作，或是企業集中運營管理。針對業務運營模式，IT的決定因素來自三個方面，即硬件、系統結構和服務支持。這三個因素都有三種選擇，即A）L（Local）本地管理；B）BS（centralized per Business Sector）按照業務部門集中式管理；C）C（Centralized across all business sectors）所有業務部門統一集合管理。
    如何構建一個公司系統架構，應該從以下幾個方面進行分析：
    1. 考慮可能影響的因素，比如網絡穩定性、帶寬，公司分布等等
    2. 確定哪幾個因素對你的決策至關重要
    3. 評估企業現在和將來的應用環境與變化
    4. 對各個因素進行綜合評估選出最佳方案，特別要強調的是這個方案要滿足未來2年以上的發展要求
    用戶要考慮的問題是
    1. 采用集中式的IT架構還是分布式的IT架構
    2. 如何處理各業務部門或事業部直接的業務系統和IT系統
    3. 采取集中或分布式架構時，一套系統或多套系統，如生產服務器、測試服務器、開發服務器等，它們之間的關系
    4. 從分布式走到集中式IT架構，系統合并的問題
    5. 對這些IT系統的支持服務
    A）硬件系統物理地點選擇，集中式與分布式的優缺點比較：
    減少硬件物理地點的優點是：
    1. 減少系統運營成本，提高系統運營性能
    2. 最重要的是公司可以盡可能地統一配置標準，總部可以進行集中的統一控制
    減少硬件物理地點的缺點是：
    1. 通訊費用增加使通訊成本的增加
    2. 對網絡系統的依賴性增加，對網絡的要求增加，如網絡的穩定性等。從這個角度將，網絡的結構將決定硬件系統的架構
    B）從系統配置方面比較集中式和分布式的優缺點：
    減少系統配置數量的優點是：
    1. 減少實施成本和服務支持成本。減少實施成本比較容易被理解，減少服務支持成本是因為如果企業采用多種系統配置（從硬件到業務模塊），勢必需要多個隊伍支持這些不同的配置。很難讓一個人掌握多種業務模塊在系統中的配置。
    2. 特別是可以對業務流程進行標準化，對用戶更加有利，增加流程的適用性，降低成本。SHELL是基于事業部進行集中化改造的，每個事業部各國家的業務流程很多是共同的。由于普遍采用了標準化流程和配置模塊，SHELL地域和全球的服務支持相對要容易很多。
    減少系統配置數量帶來的不利因素有：
    1. 修改業務流程的難度增加，因為改變一個流程會影響到其它國家和地區業務部門的流程。
    2. 需要各支持服務的行動協調一致，這包括系統宕機時問題的處理。
    C）從維護支持服務方面比較集中式和分布式的優缺點：
    減少維護支持服務隊伍數量的有點是：
    1. 降低維護支持成本，提高維護支持服務的質量。在SHELL基本是一個維護支持隊伍只支持一套系統配置，如果讓一個維護支持隊伍支持多套系統配置，這種難度太大，對單個服務支持人員的要求太高，因為服務支持人員必須清除多套系統配置的差異是什么。
    2. 改善對系統修改的控制力度。在SHELL公司，服務支持有一套完善的服務支持規程和對底層系統的控制流程，因此服務支持方面效率是比較高的，而且被最終用戶認可。
    減少維護支持服務隊伍的不利因素是：
    1. 集中化服務支持的前提是盡量減少配置模板數量，導致各國家或企業只能依靠維護支持服務隊伍，而這個隊伍又不在這些國家和企業的控制范圍內。
    3. SHELL信息系統建設過程中的經驗與教訓
    Shell在亞太地區實施SAP的最初計劃是在各個國家和地區使用同一個模板、同一個配置。然而隨著項目的進程，由于各個國家和地區在業務管理上的不同要求及其他方面的不同，特別是由于各支實施和支持隊伍是分散在各個國家與地區，項目管理上沒有對各支實施與支持隊伍做到集中控制，最終就變成了現在的不同國家不同版本不同配置的SAP系統的狀況。如上圖所示，目前這種分散的系統分布狀況對Shell亞太區下一步的合并帶來了很大的障礙。這也是Shell公司在項目實施過程中最大的一個教訓。
    Anthony特別強調了Shell在亞太這幾個系統實施應用的效果，從本質上來說，馬來西亞的系統應用是最為成功的。最初在馬來西亞開始項目實施時，并沒有考慮到這套系統將來會被中東地區、中國及香港特別行政區共享，因此在最初設計系統時完全是按照馬來西亞的法律、法規及管理上的要求設計的。而后第二階段在項目進行推廣時，考慮到Shell公司全球進行系統集中的戰略，因而將中東地區、中國及香港特別行政區的應用也納入馬來西亞的系統中。在大部分共享系統中通用模板及業務流程的基礎上，基于各國、地區管理上及法律法規上的特殊需求對系統進行了適當的調整與修改。雖然使用馬來西亞SAP系統的其它國家不斷會有各式各樣的業務要求，但這些要求都是被一個實施隊伍統一管理。從Shell在亞太走過的道路看，將來再實施新規劃和遠期規劃絕對不會走這樣一個分散的道路，而是要走中央控制道路，一方面減少硬件方面的投資，另一方面是減少實施和維護支持服務成本，特別是業務模板的統一和規范。所以在業務標準模式化和標準化過程中一定要統一管理，而統一管理最終是要落實到支持實施隊伍的統一。只有實施隊伍統一，控制得好的話，在整個實施中才能確立一個標準。實施隊伍是不能分散的，系統的權限是要統一管理，集中到中心系統。
    4. IT架構設計與規劃中用戶關心的問題解答
    問題：當幾個項目同時實施時，如何進行集中管理？
    （答）Anthony覺得如果同時展開幾個項目確實是一個比較大的挑戰，Shell在上游的項目實施就是這種情況。在殼牌有一個控制點－即支持服務點來控制同時幾個項目的并行實施，只有這個集中的支持服務隊伍才有權對系統進行配置和修改。其它實施點起的作用就是收集和輸送需求，而不可以自己對系統進行配置和修改。集中做配置可能相對慢一些，但好控制。而且也有利于資源的統一管理和調配，對整體實施資源的要求較低。當然，這種實施模式對集中的服務支持人員要求較高，同時要求有很高的效率及快速的響應，否則將會影響整個項目的進程。其實，對于每個事業部內部來說，它們大多數的業務需求均是一致的。根據Shell的經驗，有超過80％的核心業務流程是可以統一模板的。譬如吉隆坡模式的實施看起來可能會慢一點，但由于相對修改很少，這樣項目是可控制的、管理相對容易，整體速度反而要快一些。
    Anthony曾擔任泰國項目的項目經理，在泰國項目實施過程中即執行上述控制過程：泰國的項目小組人員只能進行數據輸入，或從系統中取數，但沒有權限進行配置和修改。
    問題：目前，中國石化的計算機網絡是星型拓撲網絡結構，連接超過70個單位從本地到北京的通訊，與企業連接的帶寬是2M。請問Shell的網絡結構是怎樣的結構，中石化的這種網絡結構是否能滿足集中式的IT架構要求？
    Shell目前的網絡結構也是星型拓撲網絡結構。Anthony就SAP系統對網絡帶寬的要求做了個估算：平均每1000個用戶大概需要2至3M的帶寬。比如，Shell北京到吉隆坡系統的帶寬是384K，而北京的用戶數大約是100個用戶。從另一方面來說，最終決定系統對帶寬要求的并不是用戶總數，而是在系統上的并發用戶數。并發用戶數量及業務操作量才會對網絡形成真正的壓力。
    問題：Anthony，Shell北京機構到吉隆坡系統的備份線路有幾條？
    Shell北京到吉隆坡目前有一條備份線路，是ISDN。
    如果中石化目前是1萬個用戶，那么2M的帶寬肯定是不夠的。中石化可以選擇把系統放在本地，但支持服務進行集中管理。這樣，系統的帶寬是可以滿足這種IT架構管理要求的。
    問題：SHELL在事業部的設置和加油站管理方面與中國石化不同的地方？
    SHELL的業務分為3個板塊，E&P（勘探與生產）、OIL PRODUCT（油品業務）和CHEMICAL（化工產品）。如油品業務來說，從上游煉油至下游對加油站的油品銷售都屬于油品業務部管轄。因此SHELL每個板塊之間的業務往來很少，內部業務往來多集中在業務板塊內部。中國石化由于組織架構的劃分與Shell有本質的區別（如煉油與油品銷售是分屬于不同事業部的），這也決定了各業務板塊之間必然存在大量的業務往來。
    SHELL很少管到加油站層次，因為國外加油站多屬于CODO（Company Owned，Dealer Operated）或DODO（Dealer Owned，Dealer Operated）。加油站的經營管理及產品多屬于經銷商，Shell公司并不參與加油站的經營過程。而中國石化絕大部分加油站是COCO（Company Owned，Company Operation公司擁有公司運營）模式，所以加油站管理對中國石化是非常重要的一塊業務。
    問題：目前SHELL的網絡情況
    SHELL目前也是采用星型網絡結構，對小型企業和小的國家的網絡帶寬一般是512K，大公司、國家的帶寬大約是1M。每個國家或公司有多少條備份通訊線路（Backup lines）取決于當地可提高網絡服務的能力、線路的可用量以及當地公司的財力。
   
    問題：據我們所知，SHELL正在做IT應用的集中化改造，我們想了解你們做這個改造的業務驅動力（或業務需求）是什么，促使你們投入巨大資金來做？是否是因為成本和標準化的原因？
    Anthony認為最主要有兩方面的原因，即節省成本及保證業務流程的標準化。所以SHELL在油品業務板塊正在全面進行流程標準化工作。一方面，標準化給IT建設，同時也給業務帶來諸多益處，同時借助SAP系統，再將這些標準化的流程進行固化。如果沒有這套系統，即使做了標準化也是空洞的。
    問題：在SHELL進行IT應用集中化改造的過程中，是否遇到了需要對管理模式進行改革的地方？
    肯定需要在管理模式上進行一定的改變，所以信息系統的集中需要公司高層領導的全力支持及承諾。比如在前面提到的油品業務板塊，在業務上，原先美洲、歐洲及亞洲各有一位副總裁負責該地區的生產與銷售業務，而后為了統一管理，對市場做出快速有效響應，Shell全球進行了一次重大的改革，即將原先由三位副總裁負責的事務合并為一位全球副總裁統一負責。與之相適應，在全球信息系統項目實施過程中，Shell亦成立了一個管理委員會，對過去分散在各個公司或國家的業務流程管理小組進行集中的控制與管理。各地區的業務流程小組負責收集、歸納不同的業務需求，由流程擁有者匯總、總結、制定模板。底層的關鍵用戶和各個業務流程小組可以提出他們所有的需求，但最終這些需求是要得到控制的。而不像過去那樣，每個項目小組都有權限對系統進行修改。這個變化可以說是一個非常大的BPR（業務流程重組）。特別強調的是，無論管理委員會還是各業務流程小組的成員，均是在各業務領域資深的專家，具有權威性，這樣才能很好地把握需求。當有原則性問題，如管理的重大變革等問題出現時，管理委員會將這些問題提交董事會（最高層管理層）進行決策。
    問題：下一個問題是有關IT應用集中化改造中的原則，比如是按照事業部進行集中嗎？SHELL公司目前在油品業務板塊和化工業務板塊正在進行這樣的工作，你是否可以就SHELL公司在這方面的經驗進行介紹？
    目前SHELL是按照事業部進行集中化改造的。因為，事業部的各單位有共同的產品和共同的管理模式。你們所問的問題正是SHELL在做集中化改造之前非常關注的事情，是在得到高層明確承諾的情況下才開始工作的。
    問題：由于你們是按照事業部進行集中化改造的，你們如何處理事業部之間的業務往來呢？
    在SHELL公司3個事業部之間的業務往來比較少，在每個事業部內部的業務往來很多。這主要是因為SHELL的每個事業部，它的業務鏈是完整的，也即它的產品銷售、生產和開發是歸屬一個事業部的。比如SHELL的油品業務板塊，它的煉油和終端的加油站銷售是隸屬一個事業部。而中國石化的煉油與銷售是歸屬不同事業部，因此跨事業部的業務往來較多。從這點看，SHELL進行應用集中整合相對要容易一些。SHELL公司把事業部之間的業務往來按照供應商與客戶的關系處理，但這種SHELL自己事業部之間的供應商和客戶在系統中有特殊標示，以便在做Consolidation（合并報表）時，系統可以區別對待。SHELL的SAP系統將每個國家設成是一個Client（客戶），每個國家的公司和子公司設成公司代碼。
    問題：我們知道你們在馬來西亞等幾個國家已經使用了集中式應用架構，你們是否遇到過網絡崩潰的事件，是如何處理和防范的？
    在應對突發事件時，SHELL制訂了2個計劃：一個是業務連續性計劃，就是當出現任何可能的故障并致使系統無法正常使用的時候，我們可以采用什么方法繼續我們的業務運作；另外一個是災難恢復計劃，這是專門針對IT所制定的措施。由于這兩個計劃對于企業業務的正常運作的至關重要性，因此他們在上線之前一定要預先制訂并進行完整測試以證明這些計劃的有效性。首先對于業務連續性計劃，關鍵業務人員要提出哪些業務信息在沒有系統時是十分關鍵、不可缺少的，對于這些信息就需要定期從SAP系統中下載到本地系統和PC機中。比如，一般對企業來說銷售與出貨是最重要的，因此與銷售業務相關的銷售的價格、客戶的信息及可以享受的信用與折扣等信息是企業業務運營的關鍵信息。根據業務連續性計劃，這些數據應當定期地從SAP系統中備份至本地系統或PC機中（當然要進行適當地權限控制，以防企業機密泄漏）。這樣當系統發生崩潰時，關鍵業務人員還可以從本地系統或PC機中得到他們所需要的業務信息。另外，該計劃還需要制訂在系統無法運行時，相關業務操作是通過其他備份系統還是通過手工操作進行，以保證業務運作的連續性。Shell公司在這方面主要是通過手工操作進行的。另外一點Anthony先生提到很重要的是，業務連續性計劃在系統上線前一定要經過必要的測試以證明該計劃的有效性，這對于保證企業業務將來穩定持續進行非常重要。Anthony先生認為，在業務連續性計劃中還應考慮，在系統不能正常運作的情況下所有手工操作的業務數據，在系統恢復正常后如何再補入系統中。
    第2點是在系統恢復以后，如何將歷史數據及當前數據重新輸入系統中，這就是系統災難恢復計劃。信息部門在搭建整體信息架構時就應當有所考慮，如前面提到的備份線路。災難恢復計劃同樣應當進行測試，以保證計劃的可行性及有效性。
    問題：SHELL的網絡是否穩定？你們是否遇到過網絡方面帶來的問題？
    SHELL的網絡總體感覺是不錯的，但即使這樣也時常會有網絡中斷而造成宕機的情況。比如一次在中東地區，由于當地政府管制的原因造成網絡癱瘓，數據無法傳輸；香港公司至今也發生過一次網絡中斷事故。一般情況主線中斷還會有備份線路，非常偶然的情況下備份線路也會同時中斷。所以，Anthony先生認為，即使當地的網絡很好，線路很穩定，出現網絡中斷也是不可避免的事情。因此業務連續計劃與災難備份計劃就十分重要，這是做到防范于未來。
    問題：Anthony，你可以介紹一下SHELL在歐洲是如何進行應用集中化改造的嗎？由于中國石化的一些特殊原因，勢必要走一條從分布式應用架構到集中式應用架構的道路，你能否介紹一些SHELL從分布到集中過程中所遇到的困難，這個里程是什么，應該注意什么，以便于中國石化借鑒。
    SHELL在歐洲的各國家，開始也是一個個獨立的SAP系統，后來SHELL先將業務流程進行標準化和模板化，在一個國家實施，再把其它國家一個個納入到該系統中。目前在歐洲的ERP是一個統一的系統，全歐洲有大約一萬名用戶在應用該系統處理著Shell歐洲公司的核心業務。在歐洲項目實施過程中，遇到的最大困難和阻力在于如何確定標準模板和業務流程，以保證這些標準模板和流程能夠覆蓋各企業大部分的業務流程。在最終確定標準的業務流程及模板后，項目在各個國家的推廣實施是顯得相對容易很多，因為標準模板和流程已能覆蓋各企業70% -- 80%的業務流程和管理需要，剩下要做的是針對各個國家和地區的法律法規要求進行少量的個性化修改（財務報表是這些特殊要求中的主要部分）。在推廣標準過程中，另外一個重點是對各國企業的管理層及用戶進行重新培訓，以使他們盡快掌握新系統及新流程，這對于新系統的及時成功上線及今后的穩定運行同樣非常重要。
    每個地區在集中化改造過程中的投入也不盡相同：美國的投資就比較大，而中東的投資相對較小，尤其是馬來西亞在控制和標準化方面做的較好，投資就很低（如中東項目的實施成本只是整個亞太地區平均實施成本的20%左右，泰國估計其二次實施的費用約是第一次實施費用的三分之一）。雖然說二次實施的成本通常能較第一次實施有大幅度的減少，畢竟是一種資源的浪費。如果能在一開始就進行集中化設計，那么是可以大大降低整體實施費用的。
    問題：Anthony，我們注意到你們集中化改造過程是從一個國家逐步擴展到多個國家，那么你們在做硬件配置時，怎樣保證硬件系統的連續性？
    我對硬件方面并不是十分清楚，但根據我們的經驗，SAP系統的數據庫服務器很重要，而且一般來說，更換數據庫服務器的是比較困難的，需要相關技術人員對系統非常的了解。因此在設定硬件配置時，應更多地考慮數據庫服務器的容量。根據Anthony先生的經驗，他認為數據庫服務器要給予充分的冗余，以能滿足未來2年左右的應用要求為宜。Anthony先生舉例說，SHELL馬來西亞的SAP系統就已進行了2次硬件升級，一次發生在把其它5個國家的系統納入馬來西亞系統中時，另一次是把香港和中國大陸的系統納入進來時。由于硬件的發展很快，上述每次硬件升級都是更換新的服務器，而不只是簡單地增加CPU、內存及硬盤。
    5. 總結
    企業的IT應用一定是走集中化的道路。即使企業現在采用的是分布式IT架構，但無論從業務流程規范、服務支持方面勢必要走回集中化架構。企業盡早走集中化道路將減少企業現在和將來的投資和成本，至少企業要對今后采用集中化IT架構進行規劃與準備。
    應用采用集中式IT架構的前提是：業務流程的規范，模板配置的統一，服務支持隊伍的集中管理。因此在一定程度上涉及到管理的變革，需要高層管理的承諾。
    如果可以進行跨業務部門的業務流程規范，并且通訊成本的不利條件小于前面講述的優點，這種情況建議使用全面集中式的IT架構。如果可以對每個業務部門的業務流程進行規范，并且通訊成本的不利條件小于前面講述的優點，這種情況建議使用事業部集中式的IT架構。
    在IT系統出現崩潰時，為了保證企業業務還可以正常運營，企業一定要有完善的防范措施，如備份通訊線路，"業務連續性計劃"和"災難恢復計劃"。這是企業未雨綢繆中必要的防范程序，是應用系統采用集中化IT架構中必須考慮的問題。