英國天美百達集團是全球最大的主營消費品物流的專業公司之一，從事多種模式的３ＰＬ及４ＰＬ服務，總部在英國，海外設有３７０個辦事機構，業務覆蓋３５個國家。能有如此規模，一個合理的供應鏈管理模式必不可少。　　　
    據英國天美百達集團主席約翰·哈維介紹，天美百達的宗旨是與客戶發展伙伴性關系，并通過在不同國家和行業之間引進經驗和轉讓客戶特許權，以鞏固其在合同物流和供應鏈管理方面的國際領先地位。他說，天美百達的物流業務，９１％以上都是合同物流，主要集中在食品、雜貨、服裝、消耗裝置以及汽車領域。２００２年，它的營業總收入高達１５億英鎊（２４億歐元�牐�這些收入中，７８％來自零售商，２２％來自供應商。　　
    １９９８年，天美百達集團在中國設立了中英合資公司——和黃天百物流（中國）公司。作為一個３ＰＬ專家，天美百達自進入中國市場以來，業務發展迅速，如今在香港、上海、北京、天津、齊齊哈爾、成都、廣州和深圳等地共設立了１０個分支機構，各式運輸車２２００輛，向４００個城市交付商品。而在中國國內的零售業客戶中，它擁有諸如沃爾瑪、物美、華普超市等一大批著名企業。
    天美百達在海外的物流經驗　　
    約翰·哈維以天美百達在海外的物流經驗，從地理位置與距離、物流的復雜程度、所有權的集中度、交付界面的規程，以及技術等方面，介紹了中外零售物流之間的差異。　　
    １．地理位置與距離上有很大差異。在中國，一個省的面積，往往就相當于歐洲一個國家的面積。　　
    ２．物流的復雜程度不同。以約·圣斯伯雷－２００３供應鏈條概念為例，現在西方零售商的物流比中國的要復雜得多。　　
    ３．所有權的集中度不同。西方零售商已經成為供應鏈條的控制方。例如在美國，前１０位雜貨店占了整個全國市場的９６％，而中國所有綜合零售商，卻只占有全國市場份額的５．７％。　　
    ４．交付界面的規程不同。以零售商的倉庫交付方式為例，歐洲推行“最后５０米”交付與“零售單觸式”交付，一個物流工作人員往往能夠通過堆垛推移同時控制較大范圍、大量的貨物，而這種高效的倉庫交付方式目前在中國還未曾實現。　　
    ５．技術差異。西方國家零售業物流中，商品都要進行精密包裝，條形碼掃描與聲音識別的普及率很高，但這些技術目前在中國還處在起步階段。　　
    此外，歐洲４ＰＬ進站管理也開始興起。和黃天百作為一個４ＰＬ管理人，也在中國建立了多模式跨國界的４ＰＬ跨碼頭網絡。　　
    約翰·哈維說，中國加入ＷＴＯ后，多個領域降低關稅，這就意味著海外零售商的進貨渠道增加了，于是諸如沃爾瑪、家樂福、歐尚、麥德龍等國際零售巨頭紛紛將生產和地區供應遷移到中國來，他們在海外的規程、質量、包裝、存儲和合并等方面的先進技術和經營理念隨之被引進中國。中國物流由此成為了全球供應鏈上的一個重要環節。而國際零售商們憑借他們在價格、質量等方面的競爭優勢，在全球供應鏈條中處于一種控制地位，因此也可能對供應商施加壓力，這表現在他們在改善貨架的上貨率、降低庫存率方面，可能對供應商提出更高的物流要求。哈維并不隱諱天美百達在這方面的經歷。他說，天美百達也曾遇到過幾次來自零售商的物流壓力，不過關鍵是平衡問題。通過利益平衡，天美百達解決了與零售商的矛盾并實現了持續合作。　　
    約翰·哈維認為，海外經驗對于中國具有重要的借鑒意義，但由于中外零售物流存在諸多差異，因此，中國企業應有選擇地引進先進技術而不是照搬，要有一個“去粗取精”的過程。天美百達在中國的實踐
    天美百達以供應鏈為焦點的服務，通過和黃天百在中國的服務得以實現，包括倉庫與存貨管理、銷售商合并、重新包裝和促俏包裝等增值服務，運輸與分銷、國際供應鏈條管理、理貨與報關、系統方法與綜合，實踐４ＰＬ管理服務。而在這些服務過程中，其功能強大的ＩＴ解決方案ＩＳＣ２０００，實在是功不可沒。
    對于天美百達在中國業已取得的成績，約翰·哈維提供了一組最新數據。他說，無論是按時交付率、完成訂單率，還是組裝準確率，天美百達在中國的物流效率都是很高的。