在不到20年的時間內，戴爾計算機公司的創始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發展到250億美元的規模。即使面對美國經濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產的情況下，戴爾仍以兩位數的發展速度飛快前進。根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。
    “戴爾”現象，令世人為之迷惑。
    戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
    物流配送專家詹姆斯·阿爾里德在其專著《無聲的革命》中寫到，主要通過提高物流配送打競爭戰的時代已經悄悄來臨。看清這點的企業和管理人員才是未來競爭激流中的弄潮者，否則，一個企業將可能在新的物流配送環境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。
    亨特在分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。”物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。
    信息時代，特別是在高科技領域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計算機工業為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經驗來看，其材料庫存量只有5天，當其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優勢。當產品最終投放市場時，物流配送優勢就可轉變成2%至3%的產品優勢，競爭力的強弱不言而喻。
    在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯系，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應商提供。戴爾與這些供應商每天都要通過網絡進行協調溝通：戴爾監控每個零部件的發展情況，并把自己新的要求隨時發布在網絡上，供所有的供應商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應商之間的相互競爭；供應商則隨時向戴爾通報自己的產品發展、價格變化、存量等方面信息。
    幾乎所有工廠都會出現過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。
    即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到兩天。”