格蘭仕零庫存的背后
    2000年的家電領域，“扁平化”是個最為時髦的詞語，這一年，格蘭仕進行了一場組織架構扁平化的內部管理改革，砍掉了集團內部層層架構的設置，最終形成了決策、管理、執行三層結構制，由八位副總分管各八個領域，格蘭仕集團副總經理俞堯昌稱之為“把一個集團變成一個工廠”，使整個企業的反應能力提上去。扁平化的原因則是由于過去垂直式的科層管理與生產的協同制造、大規模定制之間，存在著不可避免的矛盾。
    實行扁平化策略之后，隨著組織結構的精簡，首當其沖的問題是如何在人員更少的情況下與外部進行更有效的溝通。格蘭仕整個集團近2萬人當中僅有100人在銷售部門工作，而其中還有20人是行政內勤人員，怎樣與客戶進行一對一的溝通是一個重要的問題，尤其是由于海外業務發展迅速，在擁有了200個國家的4000多名客戶后，依靠傳統的打電話、傳真等方式已經完全不能適應業務需要了。而決策層如何了解和管理分布在各個分支機構中的數據信息，更是一個令人頭疼的問題。一年超過一千萬臺的微波爐產能如何才能有效地發揮作用以及客戶需求和市場更新的快速變化又使他們面臨著新的挑戰。
    早在1996年，格蘭仕就開始在集團內部引入了信息化這個概念，在辦公自動化、供應鏈、財務等方面引進了一些管理軟件，建立了公司網站。但1998年當格蘭仕成為了世界第一大的專業微波爐制造商后，信息系統的局限性開始凸現。特別是當2000年格蘭仕提出了“全球家電制造戰略”后，產品線和客戶的不斷增多、業務范圍的繼續拓展，以及全球戰略的日漸清晰，促使格蘭仕制定出了信息化的系統框架。
    到了2003年6月，格蘭仕的信息化系統已經覆蓋了財務管理、倉庫管理、制造管理、營銷管理、客戶關系、電子商務等領域。和許多企業一樣，格蘭仕的信息管理系統仍然以財務為核心，通過對集團內部資金往來與資金結算的集中和分布管理，不定時地收集、分析各分支機構的財務數據，總部能夠實現對各個分支機構的有效監控，資金的運作效率大大提高。同時，由于實現了完善的“數據－信息－決策－控制”循環，不僅在一定程度上滿足了財務管理和經營決策的需要，還建立起了一個高效、有組織的信息管理平臺和體系，為開展電子商務提供了良好的數據接口和可持續發展能力。
    大膽的零庫存管理
    在家電業中，人們一直視格蘭仕為“打價格戰的好手”，盡管價格戰在人們眼里是一個略帶些貶義的字眼，但經濟學家鐘朋榮卻這樣解釋格蘭仕在微波爐上的低價格：格蘭仕的降價，不是在產品成本之下進行的傾銷，也不是以質量下降為前提的價格戰，而是建立在成本降低的基礎之上，而成本的降低又來自于它的規模優勢。對信息技術的有效利用為格蘭仕的規模競爭和成本下降打下了基礎。
    格蘭仕“零庫存”的管理思想通過對生產計劃和物料的系統規劃，實現了材料和產品的庫存都按照計劃來流動，只保留少量的合理庫存。而以這個思想作為經營指導戰略的，還有大名鼎鼎的PC制造商戴爾，而它的成功早已是享譽全球的商業傳奇。
    格蘭仕企劃中心的游麗敏向記者介紹道，“零庫存管理的核心在于盡快地采購最好的原材料、制造更好的產品，并通過反應迅速的營銷體系以最快的速度傳遞到消費者手中。通過對金碟K/3和Forgood ERP系統的規劃和運用，集團能夠對庫存進行數字化管理，具體到每個型號的產品在工廠有多少庫存、經銷商倉庫里有多少臺產品、每個時期的產品庫存周轉率，都有了準確的統計數據，決策層在調配資源、落實產供銷平衡的問題上能夠獲得充分的依據。其實，零庫存在應用過程中就是一種信息流的規劃，通過這種規劃，能夠提高我們企業的資金周轉率，很好地降低經營風險。”
    零庫存管理是建立在整個企業信息化管理基礎之上的，經過了近十年的信息化建設，格蘭仕的集約管理水平也隨著企業的逐漸做大而進一步提升。伴隨著零庫存管理的思想，格蘭仕還向合作伙伴們提出了“商家經營零風險”的策略，這一措施使得原材料供應商、銷售合作伙伴都主動接受“格蘭仕的目標就是我們的目標”的理念。正是零庫存給了格蘭仕在家電制造領域強有力的自信。盡管2年前，首次涉水空調產業時，人們紛紛表達了對這個微波爐企業的質疑，但今天格蘭仕已經成功地將微波爐生產中積累起來的信息化經驗引入空調的生產和營銷中，并取得了不俗的業績，他們新
    視頻化的網上營銷平臺
    除了產品供應和原材料采購信息外，格蘭仕在自己的企業網站上建立起了用戶和客戶的檔案和交流平臺。不過，更有意思的是，格蘭仕在網站上還提供了一個視頻系統，客戶和用戶可以通過這個系統看到格蘭仕的原材料、產品，甚至還能夠直接看到工廠的生產線。視頻系統的運用給格蘭仕帶來的是更多的市場機會。2003年上半年，盡管SARS肆虐給國內的經濟蒙上了一層陰影，不少企業業績下降，但格蘭仕卻因為對這個視頻系統的積極利用，避開了這一劫。因為海外客戶雖不能像過去一樣親自到生產現場進行考察，可視頻系統卻仍然能夠使他們“身臨其境”，對企業的生產、檢測、出貨等流程一目了然。2003年，格蘭仕的出口不降反升，空調出口更實現了同比220%的增長。
    游麗敏坦言，在格蘭仕尚很少有完全依靠網絡進行的銷售，這可能與整個中國乃至世界電子商務的大環境還不夠成熟有關。一般情況下，大部分客戶愿意親自到基地進行實地考察后才決定是否下訂單。但是，海外客戶占格蘭仕所有客戶中的絕大多數，去年產銷的1600萬臺微波爐中，1100萬臺都是銷往國外的，電子商務作為銷售部門一個重要的輔助手段是不可取代的。而在一些爆發性需求增長的情況下，電子商務更能夠加快商品交換的速度。
    信息化不能跟風
    對于信息化，格蘭仕的信息部門一直強調多做實事，采取了謹慎的作風，簡單地說，就是不能跟風。“現在針對信息化的名詞太多了，以前有什么MRP、MRPⅡ，現在又是ERP、SCM，不是說這些系統不好，但關鍵的問題是什么東西才是最適合自己的。每一個企業的用戶群、目標市場的特點都不同，在應用上自然也有所不同，先進的東西也要經過一定程度的改造才能符合我們自己的業務流程。上一個系統，首先要由我們IT部門的人‘吃透’了，才能進行實施。現在的軟件提供商雖然多，但大部分比較缺乏規劃能力，市場上少的就是真正能夠殺入企業、摸透企業特點的顧問型服務提供商。而上一個系統對我們來說，如果在企業未成體系之前進行，就像白描，想怎么畫就怎么畫，但我們已經發展到這樣的規模了，畫好了再擦去重描是很難的。而高層可能對信息化不夠了解，當一個新的信息系統出來時，他可能會有‘別人都在做了，我們是不是也應該做’的想法，但是這個想法不一定是正確的，所以從信息部門到其他的業務部門一直都希望能夠多做些實際的事情，為管理的真正提升打基礎。”游麗敏這樣表達著格蘭仕對信息系統的態度。
    現在，格蘭仕還不能完全通過信息系統來實現決策支持，高層仍然更多地參照贏利鏈來進行決策，但是他們迫切地希望能夠通過持續而踏實的努力將信息化擴大到客戶，包括海外代理商，根據環境的不斷變化來調整客勤關系，最后實現一種文化的延伸，能夠及時地為終端顧客提供相關的服務和知識普及。這種新的客勤關系不是簡單的買和賣的關系，而是一種一對一的交流。
    作者：徐亞嵐