聯想終于小心翼翼地在自己的營銷陣線上開辟了第二戰場—與其說這是直銷對分銷的沖擊，不如說是國外廠商帶給國內同行關于精細化管理的啟示
    在帶領一支長隊沿著綠苔密布的石階行進到半山腰后，陳紹鵬讓大家停留下來，稍事休息。在青城山曲折的山路中，游人每行進一段距離，就會遇到一座涼亭，而且越往上，亭距越短，據說這樣的設計可以使已感疲勞的游人得到更多的休息。“登山的過程中，調整是必須的，然后才能更快地前進。”這位年輕的聯想集團副總裁對他的登山伙伴們說。
    一同登山的人大多是聯想全國各地的核心分銷商，他們被邀請到青城山，是來參加聯想第七屆分銷核心顧委會。這次會議持續了兩天，共有來自全國的40多名核心分銷商代表出席。
    從上個世紀90年代初到現在，聯想走過了一條不尋常的渠道之路，分銷核心顧委會的不少人是這個歷程的見證者。從1994年至1996年，是聯想自建渠道、奮發圖強階段，當時國內PC市場處于萌芽階段，渠道談得比較少，聯想放棄直銷選擇了簡單的代理，慢慢形成自己的渠道，并在1996年借助CPU換代的機會，一舉成為市場第一；1997年至1999年，聯想渠道進入了深耕細作階段，建立了遍布全國的網絡，同時聯想“1＋1”專賣店也開始亮相；2000年至2003年，聯想整個渠道結構從原來的一個模式轉向兩個模式，分別面向零售客戶市場和商用市場。
    現在，聯想希望打破傳統。該公司正在推進渠道精細化管理，并在已經相當成熟的分銷體系中引入直銷方式。聯想期望，這些新的做法能夠得到渠道商們的理解與支持。
    這是關鍵一戰。聯想意識到，PC產業正在進行一項曠日持久的登山競賽，盡管聯想依然是距離山頂最近的選手，但它的速度有些放慢。這個中國IT巨人正在抓緊調整自己，但它不能停留太久，因為后面還有很多競爭對手接踵而至，其中不乏健步如飛者。
    排兵布陣
    裁員、戰略收縮，股價在谷底徘徊……今年上半年，聯想一直在動蕩中渡過。在經歷了多元化的碰壁之后，聯想的掌舵人楊元慶將公司整體業務分成了三種。核心業務：個人電腦及相關產品業務；重點發展業務：移動通訊設備；其他業務：IT服務、網絡產品等。楊元慶表示，在公司管理架構上首先要匹配核心業務和重點發展業務，管理資源重點保證核心業務競爭力提升和重點發展業務競爭力建立。這意味著，在四處出擊受挫之后，聯想重新將戰略重點放在了個人電腦及相關產品業務上。
    回歸PC主業，對聯想的渠道來說是個利好消息，但是橫亙在聯想面前的“大山”看起來依舊難以逾越：PC行業整體利潤率低下，國際品牌大軍壓境，區域品牌異軍突起……聯想能從PC身上重新找到翻身的機會嗎？PC利潤已經很薄，這塊毛巾還能擰出水來嗎？
    “還有可以擰出水的地方，關鍵要解決好業務模式。”這是楊元慶的想法。他將市場系統的重任交給了陳紹鵬，并寄予厚望。陳紹鵬從1993年進入聯想，在銷售、渠道方面有深厚的經驗。
    陳紹鵬首先對聯想的優勢做了分析，聯想最成功的業務是個人電腦，而聯想電腦成功的最重要的因素又是什么？“是渠道。”
    不過，聯想厚重的分銷體系正暴露出決策緩慢、遠離客戶的弊端，并影響到了聯想前進的速度。Gartner 2003年亞太地區PC調查報告顯示，2003年亞太地區的個人電腦銷售比上年上漲了9.5%，達到2970萬臺。其中聯想占到了9.5%的份額，以283萬臺的業績在銷售量上排名第一，較上年上漲15.1%。惠普排名次席，占到市場9.1%的份額，其銷售量達到270萬臺。IBM和Dell緊隨其后，但增長速度極為迅猛。聯想的冠軍寶座岌岌可危，面對這樣的形勢，聯想的分銷商們難掩迷茫和困頓。
    陳紹鵬深信：現在是改革聯想渠道的最佳時機，錯過了這個時機，聯想在國內PC市場的領先優勢將被侵蝕。2月，聯想將原來的7個大區合并為4個區域總部，并在其下設了18個分區，108個網格。同時，他開始抓緊策劃另一項行動：整合分銷。
    利用青城山會議的機會，陳紹鵬和聯想集團助理總裁兼渠道市場部總經理陳旭東將“整合分銷”的理念對到會的核心分銷商進行了集中溝通。陳旭東在會上說：“整合分銷有兩大核心要點，第一是把以前聯想的渠道優勢整合在一起，為不同的客戶提供產品和服務。第二個要點，聯想和渠道之間要合理分工，各自培養自己的能力，發揮自己的優勢，進行一體化的合作。”在總結發言時，陳旭東在幻燈片的末尾打出了這樣的口號：“大聯想團結如一人，試看天下誰能敵？”
    渠道需要“定心丸”
    從青城山回到武漢后，余一清顯然心情不錯，“元慶這次給我們吃下了定心丸。”他對《互聯網周刊》記者講述道。作為聯想在武漢最大的分銷商—武漢奔騰網絡系統集成有限公司的總經理，余管轄的這家公司去年銷售收入超過3億元人民幣，“其中80%以上是聯想的產品”。
    但年初的時候，余一清曾經一度面臨迷茫。那時從媒體、渠道上傳來消息，聯想要做電話直銷，“當時鬧得沸沸揚揚，聯想內部也在這個問題上有過不同的意見，所以當時大家都很疑惑：我們渠道未來的命運如何？聯想分銷的大旗還能扛多久？”余同聯想已經合作了8年，這8年的時間成就了其在武漢分銷行業的基業，也讓聯想在江城的電腦市場上取得了領先優勢。余一清不相信聯想會拋棄生意場上的老朋友，但不斷傳來的各種流言讓他無法平心靜氣。
    “變革中的聯想今年上半年有相當長的時間都在處理自己的‘家事’。”陳紹鵬對這種暫時的混亂現象進行了解釋，“聯想今年的變革是影響未來10年的全面變革，我們內部的變化很大，需要盡快把聯想這支小部隊先就緒，內部的組織、職責、流程、基地全部理清楚，這時候我們和合作伙伴溝通不夠深入，大家有些不理解是正常的。”
    陳紹鵬舉了北京阜成門專賣店的例子，“以前我們在阜成門設了專賣店，剛一上來的時候引起渠道很大的不滿，但是我們和大家講，我們就是希望有一個店，很多新的政策和新產品先在這個店里做，做成熟了再拷貝給大家，我們是這么說的，也是這么做的，到今天阜成門這個模式已經結束了嘗試，因為我們對連鎖加盟和經營店面已經有很好的建設經驗，我們就要去鍛煉新的能力。”
    所謂新的能力，即陳紹鵬所說的“發現、獲取和經營客戶”的能力。聯想的“整合分銷”策略似乎不難理解，就是要整合聯想和渠道的資源，細分客戶群，針對不同客戶提供更好的產品和服務。其實這樣的思路不是第一次提出，早在今年4月份的聯想渠道大會上，聯想就提出了2004年的渠道策略將更加強調把大聯想的主要資源向渠道轉移，集中戰斗力深耕市場，進行精細化管理。這次“整合分銷”的提出，則是進一步強化了聯想的渠道策略。
    依靠整合分銷將核心分銷商緊緊地籠絡在了自己周圍，這是聯想的首要目標。看起來，這個堡壘在短期內依然堅不可摧。但渠道們和外界更為關心的一點是，這種平衡未來會不會一直保持？聯想的直銷會走多遠？
    直銷爭議
    根據聯想方面透露，目前聯想直銷業務的比重占銷售總量的5%～6%，未來將會控制在15%以內。外界則有消息稱聯想的直銷目標遠不止15%。
    “我們是要做直銷，但這不是我們的目的。”陳紹鵬其實不大情愿使用“直銷”的說法，他更傾向于稱其為“貼近客戶的方式”，“我們的目的主要有兩點，首先，大中企業市場需要廠商更多的信息和客戶互通，有些戰略性的客戶需要聯想有一個團隊服務它，聯想如果不直接介入的話一定會丟失很大份額。如果還是以前簡單的模式，聯想在渠道后面，所有的信息和支持全是通過渠道來做，這樣成本高，效率低下，客戶還不滿意，所以戰略大客戶可以和聯想直接交易與溝通。其次，我們希望自己做小部分的客戶直銷，積累發現客戶、獲取客戶、經營客戶的能力，把這個能力再拷貝給我們的渠道。”
    陳旭東對記者補充說，渠道模式和直銷模式唯一的區別就是前者在信息傳遞方面不夠通暢，如果這方面能夠很好地解決的話，可以使得聯想的銷售體系更加有競爭力。
    對于聯想的解釋，渠道方面基本上是認同的。“從市場上來看，兩種銷售模式比較典型，分別是以Dell為代表的直銷模式和以聯想為代表的分銷模式。”余一清說，“隨著市場的發展，不同的客戶形態需要不同的模式去對應，聯想也不能拘泥于某一種固定的模式，而應該轉化為立體化的混合模式。”至于直銷業務的比重，余一清表示只要是市場化的結果，“15%也好，20%也好，都是可以接受的”。
    不過，并非所有的渠道商都盼望聯想采用這種“分銷＋直銷”的復合銷售模式。中關村一家聯想電腦的經銷商表示，對于分銷體系比較強的廠商來說，實施直銷會削弱原有的分銷商在供應鏈中的地位，而期望通過直銷削減分銷成本很大程度上又是以犧牲分銷商的利潤為代價，所以復合渠道容易招致分銷商的不滿。
    關于直銷搶單的投訴，聯想也遇到過多次，“我們到現在為止沒有搶走任何一個渠道的一個客戶。”陳紹鵬稱，“好多投訴都是誤解，有一次是我們的電話人員和客戶報了一個價格，報的是8600元，這個客戶后來給我們的渠道打電話說：聯想都給我8200元，你要不給我8200元以下我就不做了，你看能不能給我8000元。這個渠道當然很生氣，馬上就投訴，事后我們調查下來讓他信服了，事實就是這樣，因為我們有很清晰的制度，包括全面的監聽。我跟渠道講，下次你就來打電話試探，假裝一個客戶打電話進來，看看事實是怎樣的。”
    競爭對手則普遍保持了謹慎的觀望態度。
    “由于受到公司所處發展階段、資源限制等因素影響，不同的公司面對現實會有不同的戰略選擇，這是一種辯證選擇。”清華紫光臺式電腦事業部總經理姬浩說。
    “從市場競爭層面來說，清華同方也有一些直銷方面的嘗試，不過范圍比較窄，主要限于證券、稅務等行業大客戶。這可以視為是同方電腦傳統渠道的一種有力補充。”清華同方計算機本部渠道事業部經理黃勇在接受記者采訪時表示。
    “從長遠來看，聯想在直銷業務上究竟下了多大的決心，未來要占據怎樣的戰略位置，是漸進式的取代渠道，還是僅僅是一種戰略補充？我們還不得而知。”另一家國內知名電腦公司專門研究PC渠道的何雅女士(化名)向記者表示。她分析，聯想之所以做直銷，其原因還是迫于Dell咄咄逼人的壓力，“Dell的廣告都是直接面向最終用戶的，它的各項決策也是直接來源于銷售基礎數據，與慣于分銷的聯想相比，Dell的決策層就要貼近客戶。而采取直銷方式，無疑有利于聯想改善自己的這個‘短板’。另外，利潤壓力也是一個重要原因，通過分銷方式進行銷售，渠道方面就要分走一大塊利潤，要維持整個價值鏈的健康生存，這個利潤是否合理至關重要。”
    惠普相關人員表示，在臺式機市場競爭日益激烈的環境下，目前市場呈現出兩個主要發展方向：一方以Dell為代表，致力于降低成本及價格，注重零庫存、直銷等以供應鏈效率制勝的策略，另一方著重在技術方面挖掘產品價值，更注重產品總體擁有成本帶給用戶的應用價值。這兩種力量的市場份額交替上升，也從側面反映了這兩種發展方向的較量。該人士還強調，價格的競爭優勢已經不再被一、兩家公司所獨占。
    聯想的渠道之變，也反映了近年來渠道的發展趨勢：扁平化。但是在渠道實施扁平化的過程中，又往往夾雜著種種矛盾和利益沖突，其過程很難一帆風順。以國內數碼相機市場為例，今年4月，奧林巴斯在全國四個城市設立了直銷部門，進行“分銷＋直銷”的復合銷售，結果是，由于缺乏有力控制，直銷和分銷之間存在的價差，使得奧林巴斯相機在地區間的“竄貨”現象(即越區銷售)特別嚴重，各地經銷商苦不堪言。這可能是聯想需要著重提防的。
    誰跑得更快？
    聯想會如愿保持領先優勢嗎？很難說，但市場上的機會是存在的。盡管中國市場出現周期性低潮，但亞太地區(日本除外)PC市場依然在2004年取得了開門紅，一季度市場出貨量達到740萬臺，二季度市場出貨量達到780萬臺。IDC個人系統調研高級經理馬伯遠說：“只要地區選舉、技術標準、伊拉克局勢動蕩等問題沒有嚴重妨礙市場增長，2004年這一市場的前景將一片光明。”
    根據IDC最新報告，2004年第二季度，在整個亞太地區(日本除外)，聯想仍然保住了榜首的位置，較去年同期增長14.1%，惠普緊隨其后，Dell則超越第一季度排名第三的IBM，進入三甲。該公司在第二季度PC出貨量較去年同期增長38.8%。“看IDC報告，如果是戴爾的數據的話，每一臺都到用戶手中，我們是真正賣了這些，而不是把這些貨放在一個庫房里面。” Dell中國區總經理符標榜說。
    符標榜絲毫不掩飾對分銷的鮮明態度。2003年年底，他在新浪網同網友交流時說：“老實講，我覺得分銷沒有什么太大的好處。如果分銷在一個比較成熟的市場，管理方面還能有一定的空間。但在競爭激烈的市場，尤其在中國，分銷不能給用戶帶來真正的價值。因為中間成本太多了，而且很混亂，貨到了用戶處，已經有很多附加成本，價格是很高的。”
    Dell的強突猛進引來一片風聲鶴唳，問題的關鍵是：Dell會一直保持這樣的高增長率嗎？
    對此，陳紹鵬的回應是：“說到增長率，聯想也有過超過100%增幅的時候，但規模到達一定程度之后，再持續高速增長就困難。”陳紹鵬堅信通過對渠道的精細化管理，輔助以直銷，聯想應該能夠重新回到起跑線。
    渠道商們對Dell的模式能否在中國獲得壓倒性優勢也持懷疑態度。余一清說：“從中國的實際情況來看，客戶的個性化需求比較強，而且中國的支付、配送等環節同歐美相比還有很大差距，對Dell的直銷形成了一定的制約，從覆蓋客戶、滿足客戶個性化需求角度來看，渠道有自己的優勢。”不過他也承認，Dell的直銷本質上還是一種精細化管理為核心的營銷，中國的渠道商們需要在客戶導向、精細化方面大做文章。
    聯想靠分銷一種模式吃遍天下的想法正在改變，“現在看來，事實上有些市場我們覆蓋得不是太好。那么我們決定把原有覆蓋很好的地方保留，覆蓋不好的地方就做一些優化變革，再重新把大家的職責分工一下。”陳紹鵬說。不管是聯想還是國內其他廠商，其傳統渠道還是主要手段，直銷只是一種輔助性的嘗試。聯想的核心競爭能力在于它的渠道管理系統，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商、零售店與消費者之間的價值鏈連接起來，直銷與傳統渠道絕不是水火不容的，處理好這兩者的關系、減少內耗對聯想來說至關重要。
    渠道變革只是聯想變革的一部分，裁員、部門調整以及未來的變化都在牽動著外界敏感的神經，這家企業背負的壓力也在與日俱增。就像一個月前在青城山的山路上，在未來相當長的時間內，陳紹鵬都將不斷地給同行的伙伴們打氣：無論前面的路多崎嶇，大家都要努力前行，而且在這場登山競賽中必須取勝，沒有任何退路。