當今，商業物流和客戶聯盟常與其它的遠洋運輸物流業者進行激烈地競爭。物流業的佼佼者馬士基物流——商業和客戶聯盟，也發現自己的競爭對手不僅有業內企業，還有包括遠洋運輸物流業以外的企業，如聯邦快遞、聯合包裹服務和德國郵政。 　　
    馬士基相信，遠洋運輸業的改革勢必會改變運輸物流業的現狀。在這種形勢下，客戶也提出了希望得到綜合物流服務的要求，這對公司是一個挑戰。快遞公司想通過與速遞、非航運運輸及第三方物流企業合作，來擴大他們的海運服務范圍。這些公司提供各式各樣的物流服務，他們的目標與馬士基一樣，都是希望客戶以最小的代價得到最快捷、可靠地送貨上門服務。 　　
   
    今年４月，馬士基的物流公司合并后，成為當今最大的貨運物流企業之一。它在世界各地有１６０多個辦事處，３０００多個雇員。而以前的名字，商業物流和客戶聯盟變成了今天的馬士基物流。因為“馬士基”這個名字在航運界有廣泛的知名度和信譽，擁有這個名字令人驕傲。 　　
   
    馬士基國際物流分為美洲分公司、歐洲分公司和亞太分公司。在美國，馬士基有７個辦事處，在歐洲有４０多個，在我國也有１３個。這些辦事處分地區處理著公司的物流業務。同時，公司在美國還有４個自己的物流貨倉網絡，負責貨物的轉運、存儲。實際操作中，在統一的經營方針指導下，馬士基物流又分成了９個分部，貨場管理、供應鏈管理、空運、ＮＶＯ服務、信息技術、金融、公關和市場、商業過程和倉儲分運。這些部門是由商業和客戶兩方組成的，由于減少了中間環節，它們運作得非常好。它們彼此間默契的配合并不僅僅靠總部統一的命令，而是靠減少中間環節來實現。為更好地為客戶服務，馬士基還與一家中間轉運公司達成了合作協議，此中轉公司專門有６個辦事處為馬士基的客戶服務，提供中轉及ＮＶＯ服務。馬士基本身有能力完成中間商的工作，但考慮到客戶與中間商長久而密切的合作關系，馬士基還沒有決定是否應擴大自己的服務網絡，來代替中間商所起的作用。 　　
   
    在北美，馬士基物流重新培訓了９５％的原公司雇員。組建新公司時，公司從來沒想到要裁員。他們的雇員與客戶非常熟悉，并建立了良好的關系。他們認為，雇員是公司的財富。 在馬士基物流，數據傳送電子化與貨運有著同等重要的地位。在過去的５年中，公司實現物流服務的計算機系統化，投入了上百萬美元，建立了適合公司業務發展的系統——Ｍ·Ｐｏｗｅｒ。Ｍ·Ｐｏｗｅｒ可以在多種操作平臺上工作。此系統可以在電子數據交換機和因特網上工作。Ｍ·Ｐｏｗｅｒ使各級別的客戶都可以跟蹤其業務過程。你若想了解客戶的貨現在在哪里，問Ｍ·Ｐｏｗｅｒ就可以了，它一定知道。什么時候貨物能到配貨中心，Ｍ·Ｐｏｗｅｒ也知道。這樣就避免了估計上的錯誤，也不用不停地與各方面聯系，Ｍ·Ｐｏｗｅｒ可以２４小時工作。在信息處理上，馬士基也與其它公司進行了合作。它的前競爭對手，Ｓｅａ—Ｌａｎｄ物流，有他自己的客戶協調系統和航運跟蹤系統。現在，這些系統并入了Ｍ·Ｐｏｗｅｒ系統，為馬士基的客戶服務，跟蹤貨物運輸的全過程，使Ｍ·Ｐｏｗｅｒ工作得更加完美了。 　　
   
    馬士基的信息自動化并非到此為止，他們還想把它的供應鏈全部自動化。公司的技術人員正在努力使系統自動接收航班發貨地的數據。通過研究，他們發現，自動化的“瓶頸”往往來自供貨商，所以他們給供貨商提供了一個網站，讓供貨商能輸入班輪信息，自動發到系統上而不必硬拷貝或發傳真。馬士基生產了不少終端系統，給供貨商使用。這些計算機設備都是免費為客戶安裝的，公司在這方面花費了上百萬美元。這樣，客戶工作起來就會更方便，這是馬士基的主要目的。馬士基一直關注新技術的發展，希望公司與客戶一起發展，跟上時代前進的步伐。 　　
   
    客戶和商家都對馬士基提供的更廣泛業務范圍很感興趣。與客戶良好的合作關系，使公司有更好的商業發展前景，這種穩定的關系受到客戶的稱贊。在公司整個改革過程中，公司員工與客戶經常聯系，并告訴客戶每一個變化，讓客戶了解公司的改革內容。為了更好地為客戶服務，馬士基物流從不劃地為牢，只要需要，寧愿與ＡＰＬ的ＡＣＳ物流合作，來提高自己為客戶服務的質量。 客戶對馬士基包括海運、倉儲及轉運的物流服務越來越感興趣�燅R士基物流的綜合服務吸引了很多新客戶。只要客戶需要，他們就會提供相應的服務，這正是他們成功的關鍵。