企業做大靠戰略，企業做強靠核心競爭力。要想二者兼得，就得靠戰略實施能力了。美國零售業巨子沃爾瑪與另一巨頭凱馬特公司一興一衰的例子似乎說明了這個道理。
    凱馬特：戰略實施不力，未能建立起核心競爭
    凱馬特公司1962年進入折扣百貨業后就迅猛擴張，至20世紀80年代中期一度成為行業龍頭。但1985年之后的凱馬特卻戰略實施乏術，或實施不當，或行動遲緩，以至在激烈的競爭中陷入破產境地。
    多年來，凱馬特始終未能建立起低成本、高效率的運作體系：1、商店布局無合理規劃。公司的主要客戶定位在中低收入的消費階層，但其大多是選擇大中城市的郊區或商業中心進行開店，戰略理念與行動不一致。2、價值鏈管理各環節脫節。公司的無規劃布局及過速擴張造成訂貨、庫存、運輸、銷售等價值鏈環節的脫節，經常導致庫存積壓、送貨不及時等，經常簡單依賴降價或促銷手段，造成高昂的廣告宣傳費用(占到運營費用的10．6％，沃爾瑪的只占0．4％)。3、泛多元經營造成精力分散。公司開設了辦公用品專營店、體育巨人店、服裝銷售連鎖店、折價藥品連鎖店、建材廣場連鎖、聯營書店、自助餐餐館等，又不斷嘗試巨型商業中心、超級中心和倉儲俱樂部等多種零售形式，結果由于服務內容和顧客群體不同，總是分散過多的管理精力解決出現的許多問題，從而削弱了企業競爭力。
    更為致命的是，凱馬特不愿意把錢投資于現代信息技術，在信息系統建設上行動遲緩，如在跟蹤銷售和訂貨系統上，1973年沃爾瑪64個商店已有22個都在使用計算機系統時，凱馬特還在讓公司673個商店經理把訂貨薄手寫填上，然后每天以發貨清單的形式寄往總部；在建設收款機掃描系統上，為節約資金，公司把一套系統嫁接到舊有的設備和軟件上，結果無法運轉， 1987年后雖重新實施，但公司并沒有迅速有效地使用所收集的數據，員工缺乏庫存控制方面的訓練和技能，商店經理拒絕計算機和程序操作，多數采購員不愿利用電腦輸入價格、查詢價格、訂貨、記帳等，甚至堅持“秘密記帳”的做法。不能及時有效地利用信息技術促進公司核心競爭力的建立，成為凱馬特在與沃爾瑪較量中失敗的關鍵因素。
    沃爾瑪：戰略實施有力，建立核心競爭力
    與凱馬特不同，沃爾瑪則緊緊圍繞折扣零售商“低價位、高效率”的經營法則，堅決推進戰略實施，建立了支撐公司持續高速增長的核心競爭力。
    針對“天天平價”戰略，公司除了始終堅持把店開設在美國內陸各州5000人一25000人的小鎮上，還在商品的供、存、流、銷等各個供應鏈環節采取了重要措施：1、進貨方面的中央采購制，盡量與生產企業直接實行統一采購、配送，既減少了中間環節，又可獲得規模優惠。2、配送能力相當策略，建立配送中心，在其周圍一天車程(即500公里左右)的范圍內建設分店，決不超出自己的配送能力。3、物流管理的“零庫存”做法，建立了強大的計算機控制中心和物流配送中心，擁有總分店相連的電腦管理系統、衛星定位系統、電視調動系統和最大的私人運輸車隊。商品從工廠直接送到離沃爾瑪商場不到一天路程的發貨中心，再由其專有的集裝箱運輸隊運往各地分店，使公司每年節省數百萬美元的倉儲費用，物流費用率比凱馬特公司低60％以上。4、營銷方面保持“天天廉價”形象，貨物補充及撤架及時，失竊率較低，只做有關售價低廉的形象廣告，保持公司在同行業中的廣告費用最低的水平。5、管理及運營費用控制上，曾立下規矩：將一般性管理費用嚴格控制在銷售額的2％之內，至今仍不改變。公司從辦公環境到公務活動都盡量保持節儉。
    尤為關鍵的是，為確保公司高效地供應鏈管理及其運作，沃爾瑪先行對零售信息系統進行巨額投資，最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(1980年)、EDI(1985年)，無線掃描槍(1988年)、 EAS電子防盜系統(使商品失竊率降低50％)等，并在公司總部建立了龐大的數據中心，與所有店鋪、配送中心及供應商相連，實現了快速反應的供應鏈管理。不惜巨資堅決及時的應用信息技術為沃爾瑪建立核心競爭力創造了前提條件，即高效地購銷及配送能力。
    由此可以看出，公司要想做大，必須圍繞主業制定出一個清晰明確的戰略目標和規劃；公司要想做強，必須圍繞戰略實施建立一個具有獨特競爭優勢的核心競爭力。戰略實施能力(執行能力、執行速度、反應或適應能力等)已經成為一個企業保持競爭優勢的前提和持續健康發展的動力。最近，全球最大、歷史悠久又有很高市場占有率的復印技術“巨頭”———施樂公司以老大自居，失去改革動力，經營方式單一，經營戰略轉變不及時，喪失核心競爭力，又成為“煮青蛙”故事的主人公，不能不引起我們的高度警惕。
    呂成立