2002年11月5日--中外運股份（0598）原計劃上市的那一天，它的三個合資伙伴DHL、UPS、OCS和其他快遞巨頭TNT、FedEx一道向中國郵政總局遞交了委托申請手續，"承認"中國郵政的委托。
    而此前，沒有接受委托的代價是，中外運在各地的子公司和DHL在四川等地的公司都曾被郵政部門強行查處。這對面臨上市的中外運打擊不小，因為中國郵政的EMS是幾個合資快遞公司的直接競爭對手，而合資快遞公司是中外運最大的盈利來源，去年，快遞業務對中外運的經營利潤的貢獻達3.7億元，比例占到總經營利潤的30％。
    問題必須得到迅速解決。在快遞風波中，雖然中外運沒有直接出面--代表跨國公司們和政府對話的是中國國際貨運代理協會和亞太快遞業協會，前者在傳遞聲音的過程中起了很大作用--中外運董事長張斌否認了集團利用特殊背景游說政府的做法，但是中國國際貨運代理協會的副會長兼秘書長李力謀卻是中外運敦豪的前任中方經理，身份的跳躍讓明眼人都知道。
    事后一位接近中外運的業內人士稱，中外運因為快遞風波推遲了上市計劃，但是上市后意味著增加砝碼"對抗"中國郵政。
    該來的終于還是來了。
    2月13日，隨著一只代碼（0598）的股票在香港聯交所正式掛牌交易，中國對外貿易運輸（集團）總公司（以下簡稱中外運集團）子公司中外運股份有限公司的上市之旅大功告成。其中公開發售部分獲得逾20倍的超額認購，國際配售部分達到10倍的認購，最終集資額近40億港幣。市場反映，這是今年以來全球最大型的集資活動。
    盡管這個不錯的成績要比預計的遲來了3個月，但中外運董事長張斌認為并沒有什么改變，"難道不是嗎？我們代表了最搶眼的中國物流概念股。"
    正是這個國有控股的最大物流公司的形象，讓投資者倍加推崇。申銀萬國的證券分析師朱安平說："想在同行業找到像中外運這樣具有吸引力的投資對象，恐怕至少得等到2005年。"
    知道那些搶購中外運股票的國際投資者是如何下決心的嗎？他們認為這家公司的商業性質決定了它對于競爭幾乎可以完全免疫。因為最主要的國際競爭者很早就選擇了和中外運合作，而不是對抗。正如一位銀行家告訴《亞洲金融》雜志的："與其說這是一個關于獲取市場份額的故事，還不如說這是一個關于市場增長的故事。"
    資本市場的追捧讓中外運信心大增，這家擁有15000名雇員的龐大公司在其上市后的宣傳冊中這樣定義自己的三大業務：中國最大的國際貨運代理企業、中國最大的國際快遞服務供應商和中國最大船務代理企業之一。　　
    戰略伙伴
    讓張斌感到滿意的是戰略伙伴們的表現。
    在中外運的全球招股活動中，快遞業的DHL、UPS 和OCS，貨運行業的Exel和NITTSU，船務代理行業的P&O Nelloyd等達成協議，共同收購中外運擴大總股本后10％的股份。
    其中國際航空速遞巨頭敦豪環球速遞公司DHL一家占到了5％，東家德國郵政同意出價5700萬美元，使其成為中外運最大的戰略性投資者。
    DHL敦豪的亞太區營運總裁馬俊賢明確表示："投資中外運，是我們強化在這一重要市場戰略地位的重要舉措。"
    "我們之間沒有過多的談判過程，中外運只是對DHL、UPS等幾家跨國公司說，我們要在香港上市，正在考慮戰略投資者，于是他們就過來了"，張斌談起來顯得很輕松。
    用統一宣傳的口徑來說，這當然是因為戰略投資者們看好中國，以及中外運的在國內物流市場的地位。分析師們對于這個市場的預期從1年6億美元到12億美元不等。
    但是不得不提到的一點是，由外經貿部頒布的《外商投資國際貨運代理業管理辦法》，這個2003年1月10日起生效的法規允許外商在國際貨代合資公司中的股份比重將最高可以達到75％，而之前最多不能超過49％。按照有關WTO協議，中國加入后4年內，將允許外國服務提供者設立外資獨資子公司。
    這對中外運集團來說并不是一個利好消息，湘財證券一位不愿透露姓名的分析師說，"中外運和DHL合作很穩定，雙方互有牽掣，但是如果任何一方增持股份的話，中外運快遞的利潤將受到影響。"
    沒有人會希望出現這樣的局面，中國已經成為DHL在亞太區的第三大市場，而且馬俊賢指望著這個市場在兩年之內沖到亞洲第一。這個合作在任何人看來都很愉快。事實上雙方把原定15年協議延長到了50年，而且股權、分紅等關鍵條款沒有絲毫變動。
    成為戰略投資者是最好的選擇。DHL和中外運的合作，是通過與中外運控股70％的子公司--中外運空運發展股份有限公司（A 600270）（以下簡稱外運發展）合資，成立的各占50％股份的快遞公司中外運敦豪。DHL成為中外運5％的戰略投資者，也間接擴大了在中外運敦豪這家合資公司的股份（參見中外運敦豪股權結構表），這也是中外運樂見其成的。
    與之成為鮮明對比的是與原合資伙伴TNT天地快件的分手。張斌一邊看著電腦一邊對記者說："那是兩年以前的事了"。
    TNT在15年前就與中外運集團建立合資公司，TNT的母公司是荷蘭郵政，很自然對中國郵政有認同，TNT的想法是，同中外運集團商討三方合作，但中外運集團認為，和中國郵政屬于不同的系統，否認了這個方案。于是早在2000年雙方就決定在2002年5月終止合作。
    顯然，TNT合資公司的權益不可能放到再重組后的上市公司中。但分析人士卻認為，快遞業務作為中外運集團最重要的收益，TNT合資公司也是其中一員，沒有包裝到H股上市公司中，或多或少都有點遺憾。而實際上，TNT的合資公司外運發展（A600270）上市前，中外運集團就曾考慮把中外運-天地的股權置換到集團，以保證此A股上市公司的業績。
    而且，已經有消息稱TNT將選擇中外運集團的競爭對手作為下一個合資伙伴，"甚至有可能是在香港上市的紅籌企業"，業內人士分析說，這恐怕會給中外運股份帶來一些負面影響。
    互相依靠
    從一波三折的上市過程，到引入戰略投資者可以看出中外運和跨國公司互相倚重的事實。
    而實際上，最吸引投資者目光的也還是其和跨國公司合作的業務--這是集團的最大利潤來源，截至2002年6月止的集團的經營利潤中，貨代、快遞和船務代理分占31.8%、37.7%和22.9%。
    中外運具有一個高效運轉的合資體系：董事會由合資雙方共同組成并派出管理人員，在國內利用中外運的網絡和人力資源開展業務，國外則借助外方公司的國際網絡，雙方資源和優勢互補。合資公司主要推廣外方公司的品牌，同時沿襲其管理模式，租用外方的信息系統。
    中方的優勢主要表現在三個方面：一是網絡；二是有專業的人員，對當地的作業很熟悉；三是政府資源。這些都是外資快遞公司進入國內市場所迫切需要的。
    而外方有完善而發達的國際快遞網絡、有先進的管理體制和信息支持系統，這些都是中外運所沒有的。通過合作，外方獲得了渴望已久的市場份額，而中外運則獲得了競爭力的提升，強化了自身網絡的運作能力。UPS就在培訓中外運員工身上花費了大量的精力，同時還贈送其先進的貨運管理系統DIAD給中外運。
    而合資譜系中最耀眼的明星還是中外運-DHL，張斌在采訪過程中也不止一次地贊揚了他的這個合作伙伴。張斌認為能和DHL開展良好合作在于三方面的共識：戰略、成本和文化。
    在中外運-DHL的分公司中，經常是英美人、港臺人和內地人一起做業務，總經理是內地人，中層是英美或香港人，具體做事的也是內地人。中國總經理可以把各種政府關系理順，包括海關和各種主管部門。而外國人則去打理客戶，因為很多外資背景的客戶，老板很多都是英美人。這樣，不同文化背景的人，都可以和中外運的這些分公司打交道，而很少存在文化差異。
    事實上，當初雙方都沒有想到中外運能有今天的規模。
    1986年，雙方試探性地各拿出25萬美元成立合資公司的時候，只有一間辦公室，到去年年底全國有39家分公司和135間速遞中心，占有國內航空速遞市場37％的份額，其在全球航空速遞市場上的份額超過了30％。而今年董事會已經同意將繼續成立19家分公司。
    DHL董事長兼首席執行官于德恒因此忠告跨國公司同伴們：要在新進入的市場更好地發展，最好的辦法是在當地找一個好的合作伙伴。
    最大的受益者應該屬于中國外運集團公司。這是一個擁有67000名員工和27億美元資產，52個附屬分支的龐然大物。如果沒有和跨國公司的合資，它也許現在還主要依靠著貨運代理業務。這個業務提供了中外運股份70％以上的營業額，和30％的經營利潤。更重要的是通過238個合資企業，這家成立于1950年的老牌國企，已經被認為最有希望在未來五年后主導中國物流市場。為此，它不斷把優質的業務和網絡資產注入香港上市子公司。現在，它可以取笑中國郵政的笨拙。
    解決"買路錢"
    現在，確保公司取得戰略優勢是中外運必須思考的問題。
    在招股說明書中，它明確提出"與國際運輸物流公司的關系是本公司的競爭優勢，公司計劃依靠這項優勢將中國加入世貿組織所涌現的商機提升至最高價值。"
    東泰證券的聯席董事鄧聲興指出，公司領導層顯然奉行的是明智的"輕資產"策略。中外運目前手頭握有凈現金28億人民幣。而未來5年的每年資本性開支則預料只需6億元人民幣，故集團應可維持高達50%的派息比率。以集團預期2002年度純利不少于5.7億元計，股本回報率應可維持在20%以上。
    與UPS合作將繼續下去，前一段時間關于UPS和中外運集團的合同今年到期的傳聞被中外運集團的發言人否定了，他說："到期的合同是代理協議中的一些技術性細節合同，而不是合作合同，UPS和中外運集團有20年的合作協議。"
    而中外運集團則堅守它和DHL 50年的代理協議，他們將原來協議中外雙方合資１５年的協議，延長為50年，這一協議已經獲得有關部門批準。新協議中雙方股權、分紅及技術合作等條款沒有絲毫變動，但在發展目標、合作范圍上有較大擴展。"我們和DHL的合作一直很好，雖然我們離開DHL，或者DHL離開了我們，都有可能把市場份額重新做到37％，但我們誰也不會這樣做"，張斌說。
    真正讓市場擔憂的是中外運極端散漫的分支機構。各省的分公司各自為政幾乎很少溝通。
    在A股上市公司外運發展的年報中有"當地外運協作費"這樣的一個項目，2001年度將近150萬元人民幣，2002年中報顯示為460多萬。
    中外運集團的發言人對此的解釋是因為DHL公司在各地區成立新的分公司之前，其進出口快件業務是由當地中外運公司負責承接和派送，產生的收入歸當地中外運公司所有，而新的分公司成立以后，DHL將直接承接快件的收取和派送業務，搶占了當地中外運公司的市場份額，影響了當地中外運公司的利益。所以為減輕當地中外運公司的損失并對當地中外運公司的支持予以回報，DHL將新成立的分公司的凈利潤在一定的年限內按照一定比例補償給當地中外運公司。
    在外人看來這無異于是DHL的"買路錢"，但中外運集團卻認為這是歷史留下來的問題，畢竟中外運集團也在犧牲自己各地公司的利益。
    張斌在解釋這個問題的時候，似乎心情很復雜，一方面表示"這可以表明雙方合作的誠意"，"明年仍將有這個協作費"，一方面當著記者的面指示下屬去查查是誰把這個"內部消息"抖露出來的。
    湘財證券那位不愿透露姓名的分析師說，"唯一的理由只能是市場的吸引力還是足夠大，在中外運集團某些領域仍然占壟斷地位的情況下，DHL付出這樣的代價還是值得的。"
    對于一場試圖美滿的婚姻而言，誰也不希望被一支不和諧的插曲所破壞。