錢峻峰
    2004年2月11日，商務部發布了最新連鎖零售企業排行榜。1995年進入我國，單店年銷售額達3.2億多元的家樂福（中國）以年銷售額134億元、門店數量41家的成績，在單純超市業態企業中排名第一；在單純外資的零售企業中排名第一。世界排名第二的家樂福在中國市場位居老大，堪稱外資零售企業進入我國的一個“樣板”。
    家樂福進入我國市場所開的零售企業幾乎沒有出現過虧損的情況。而同一時期，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態，連世界排名第一的沃爾瑪也不例外。家樂福可謂獨樹一幟、鶴立雞群。然而，家樂福在東亞的擴張卻并非一帆風順——在日本勉力維持、在香港則全線潰敗。家樂福為什么能在零售業對外資有諸多限制的中國火中取栗、順風順水？它的中國攻略可謂獨辟蹊徑、獨具特色。
    一、積極靈活的政策攻略
    1．“迂回戰略”，搶占先機。
    被譽為跨國商業巨頭中最“國際化、本土化”的家樂福，對當地政策的敏感度也遠超過了其他的外資零售企業。為了能夠在競爭激烈的各地市場站穩腳跟，家樂福集團高層非常注重與當地政府保持良好的溝通，順應政府的需要開展業務。
    我國雖然早在1992年就開始進行零售業對外試點開放，但當時開放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳、珠海等五個經濟特區，而且在北京、上海只允許開辦兩家合資合作連鎖試點企業，并且中資要占到51%以上的控股地位。這對于靠規模經濟推行低價戰略，靠快速擴張維持規模經濟的大型連鎖零售商來說，顯然按常規方式進入中國市場是很困難的。在這段時間里，家樂福為進入我國市場踏踏實實地進行了市場調查和開業準備。
    經過調查，家樂福采取了規避的方法走進了我國市場。它與一家中資公司——“中創商業公司”在中國注冊了合資的“家創商業管理公司”，然后中創又注冊了另一家商業公司——創益佳商城——一個空殼公司，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務。但是，作為家創的大股東，家樂福集團很快就介入并控制了創益佳公司在北京國際展覽中心的超市連鎖店經營業務，并打上了“家樂福”的招牌，靠著這種變通的方式，家樂福對自己的連鎖店擁有了絕對的控股權。就這樣，家樂福終于在1995年有了自己在中國的第一家超市，接著，上海、深圳也開設了家樂福分店。經過一年的運作，家樂福的經營理念和管理模式得到了當地消費者的認同，經濟效益非常好、在此基礎上，家樂福的開店速度也大大加快。
    在1995年首次進入我國市場后的幾年間，家樂福在上海、深圳、東莞、珠海、北京、青島、沈陽、武漢、重慶等城市做好了布局。家樂福通過“迂回戰略”，搶占了寶貴的市場先機。
    2．“整改風波”，積極化解。
    家樂福在我國的市場拓展始終不忘依靠強有力的后盾——地方政府。家樂福（中國）高層頻頻來華，出現在許多城市招商引資大會上。世界500強的耀眼光環和招商引資帶來的稅收與就業實惠，使家樂福贏得了地方政府的廣泛支持和一系列優惠政策。
    2000年家樂福在我國的分店數量已達27家。在馬不停蹄開店選址的同時，家樂福全力配合地方政府不拘形式地召開各類采購會，而由此贏得的地方政府的支持使得它的每一個擴張開新店的愿望立刻就進入到實質性的操作階段。當最大的競爭對手沃爾瑪還在老老實實按照中國政府的規定集中精力在廣東營業的時候，家樂福的紅藍十字標志早已悄悄插滿上海、武漢等眾多商業重鎮，開始了在中國市場的全面擴張。
    急速擴張的家樂福悄然越過了政策底線。家樂福進入我國的手續并不完備，它在我國開設的許多分店都只是得到當地政府的認可，而沒有獲得政府主管部門——國家經貿委的批準。根據《外商投資商業企業試點辦法》的規定，設立合營商業企業，必須按規定報國家經貿委審批，并保證中國合營出資者的出資比例。對此，國家經貿委、對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理總局于2001年聯合發文，要求家樂福嚴格按照《試點辦法》規定進行整改，補辦報批手續，提高中國合營者持股比例，退出非試點城市。
    整改使家樂福的“擦邊球”策略受到懲罰，但并沒有將家樂福逼到絕境。家樂福首先打出“促進出口、擴大就業”的采購牌，宣布計劃2002年初在我國建立10個區域性全球采購中心。家樂福的采購姿態受到政府和市場的歡迎。
    同時，家樂福立即向我國政府表示歉意，表示完全接受國家經貿委的處理意見，并按規定上報了整改材料。在向中央級監管部門遞上的整改文件中，家樂福表示愿意接受65：35的股權改革，將27家商店35%的股權賣給當地中方企業，以符合《外商投資試點管理辦法》中的規定，并配以實質性的行動：2002年4月6日，與ST昆百大簽署合資經營合同，ST昆百大占注冊資本的35%；2002年6月3日，與香港上市公司哈動力和內地上市公司遼寧成大簽署合資經營合同，其中哈動力持股18%，遼寧成大持股17%，家樂福持股65%；在西安，家樂福仍與上市公司合作，和金花集團成為合作伙伴，通過合作開設3家商店。
    家樂福忍痛出賣股權套現換取生存，并借此到各地考察市場兼開新店。直到2002年底，有消息傳出，家樂福整改即將結束。事實上，2002年前10個月就有5家家樂福在西安、蘇州等地開業。2002年底，通過名義上的合資與合營，家樂福成功完成對老牌上市公司津勸業的曲線收購，一舉在天津布齊網點，開創了外資零售超市中國并購先河。而這一切，都是在整改時期進行的！
    管在中國最終遭遇了“違規”禁令，家樂福不得不賣股求存，并使其引進旗下冠軍超市和迪亞折扣店以占領中型超市市場的重要計劃擱淺，但家樂福在2003年的表現，基本證實了關于“政府對家樂福整改比較滿意”的傳聞。這一年，家樂福不但贏得134億元人民幣的大筆進賬，藉此成為中國超市大賣場業態的真正冠軍，還以近1/3的商店數額、超過一倍的銷售額，在中國市場將排名世界第一的沃爾瑪遠遠甩在身后。
    3．“GoWest”計劃，劍指西部。
    在家樂福成為277家違規整改企業中第一個獲得解禁令的幸運兒之后，即將整改期間“儲備”的烏魯木齊店等全部開業，這是外資零售巨頭首次在我國西部地區開辟零售業務。
    隨著我國政府提出“西部大開發”的戰略，外商投資西部享有優惠政策，加之西部市場空間廣大，潛力巨大，家樂福馬上積極響應，表示要加強在這一地區的投資。該集團已制定一項名為“GoWest”的擴張計劃，將全面拓展其在我國西部地區的業務，西部將成為家樂福的新棋子。目前，家樂福在成都有3家店、在重慶有2家、昆明有2家，在西安和烏魯木齊也有新店開張，隨著我國入世承諾的兌現，家樂福在西部開店的數目肯定會更多。
    家樂福聲稱，在中國中西部地區的發展計劃中，首先是要符合中央政府的要求、按《試點辦法》的要求，首先會尋找一家中方企業合資，讓其占有35%的股份。通常情況下，家樂福會接受當地政府推薦的企業。一方面，當地政府推薦的企業一般都是資質比較好的企業；另一方面，也能使家樂福更快地融入當地，并與當地政府建立良好的關系。家樂福還在西安建造了一所以家樂福命名的希望小學，表面看來,這只是一項公益活動，實際上是家樂福西部戰略的一部分，它提升了家樂福在當地的知名度及企業形象，并贏得了當地政府的贊賞。無論是在外資進入我國零售業尚受到諸多限制的時候，還是在入世承諾逐步兌現的時候，地方政府的支持是家樂福絕處逢生的關鍵所在。　
    二、穩妥務實的營銷策略
    1．本土化與聯盟戰略。
    家樂福在中國的擴張過程中努力做到“充分本土化”。家樂福在作出投資決策前，一定要做細致的市場調研分析。在調研的同時，既有另外的小組與政府部門聯系，選擇合作伙伴，還會有專業人員著手與供應商談判。從計劃到新店開張大約費時兩年。憑借因地制宜的能力和形成套路的方法，家樂福在我國做到了速度和規模并舉，成為最先贏利的外資零售企業。
    在我國，家樂福把它的目標消費者定位于普通居民消費群體，這與沃爾瑪緊盯中高收入消費群體的策略不同。為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量；而由于自行車還是我國民眾的主要交通工具，家樂福出售的面粉和糧食多為小包裝，礦泉水也多是散裝，而不像在其他國家多是6瓶裝的紙板箱；同時家樂福中國分店的蔬菜切法也絕不會是歐洲的橫切法，而一定是中國的斜切法或豎切法；在南方家樂福的一些分店中還會有烤乳豬、活甲魚和蛇等出售。
    家樂福還十分注重強調采購及員工的本土化。進入中國市場9年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業發達的城市建立了采購基地。此舉不但為自己節約了大量運輸成本和配送費用，還能因此倍受當地政府支持。家樂福認為，員工的本土化將更容易使公司的經營理念融入到現實經營中。因此，近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。沈陽北站店和北京馬連道店都出現了中國籍店長；不久前有消息稱，家樂福在沈陽已開始對12名應屆大學畢業生實施一項名為“ETP”的系統培訓，希望他們能直接晉升為家樂福各店的管理人員。
    此外，家樂福在選擇伙伴方面也有獨到之處。每到一處，它都會積極尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協作關系，以期能夠籍此獲得進貨、人力資源等方面的支持，并在短期內熟悉當地市場。
    2．低價策略。
    低價策略一直是家樂福賴以成功的法寶，家樂福在許多地方打出“低價就是棒”的口號成效顯著。家樂福是如何實施低價格策略的呢？
    第一, 家樂福大賣場的經營模式，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購 , 享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。不僅如此，家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。
    第二，家樂福“盤剝”供應商。 家樂福盡量延長對供應商的付款期限，這就變相地占用了供應商的流動資金，相應地，家樂福的自有流動資金就占用的少，從而大大節約了家樂福的資金成本。同時，家樂福也是中國超市收取進場費的“始作俑者”，據稱進場費等相關費用占到了其整體收入的1/3以上，是家樂福“盤剝”供應商最主要的手段。再加上壓到最低點的供應價，家樂福極大地壓縮了供應商的利潤空間。但是，由于家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，并向供應商提供許多的優惠條件及贊助，所以，供應商為了賺錢也只能忍氣吞聲。
    第三，家樂福的商品周轉迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。
    第四，在商品的選擇上，家樂福傾向于本地采購，這就降低了其采購成本及配送成本。同時，為了減少流通環節，降低經營成本，家樂福還開發了自有品牌的商品，并不斷提高其比重。
    正是基于上述因素, 家樂福才能保持較低價格，對顧客形成強大的吸引力。 然而，也正是由于家樂福對本土供應的“盤剝”，使其與供應商的關系相對緊張，爆發了“進場費風波”等事件。如何在控制成本與供應商關系兩者之間尋求一個最佳平衡點，是市場對家樂福智慧的新考驗。
    但是，零售業的競爭只是剛剛開始，真正的考驗還在后面。盡管家樂福靠打“擦邊球”搶占了先機，但在我國市場全面開放后它將面對沃爾瑪等巨頭的強勢反擊，其賣股求存將面臨著高價回購股權的問題，擠壓供應商的利潤空間的模式將帶來諸多麻煩，在處理一系列爭端的過程中凸顯的家樂福“危機管理”水平低下等問題；另外，家樂福放棄統一采購模式而將大部分采購權下放，隨著時間的推移有可能導致腐敗，減少規模效應從而導致成本上升。總之，家樂福的中國攻略能否繼續，還有待市場的進一步檢驗。