曾幾何時，建設一個龐大的商業帝國，擁有熱火朝天的工廠、繁忙的流水線，是多少制造業企業家的夢想。福特希望在他的工廠里制造所有的零件，并且建立內陸港口，擁有錯綜復雜的鐵路和公路。
    然而，如今的制造業似乎變了：康柏只生產10%的高檔服務器；惠普將所有打印機、計算機和低檔服務器的生產外包；臺灣有一家名為大眾的企業，它的生產線一年生產數百萬臺筆記本電腦，上面貼著IBM、康柏、蘋果、惠普、索尼、戴爾等幾乎所有著名品牌的標簽；美國偉創力公司年產手機近1億部，都是摩托羅拉、愛立信、諾基亞等公司的訂單。
    “瘦身”成了時髦，反倒是那些費力打通上下游的企業已經開始后悔了。15年前，康師傅在國內找不到滿意的泡沫面碗生產商，于是成立了專做面碗的育新工廠；后來，由于無法忍受包裝袋企業三個月的出貨期，成立了頂正公司；為了解決對脫水蔬菜的大規模需求，又成立了頂芳公司和從事倉儲配送的頂通公司。可如今，這些配套廠相繼出現了產能過剩。相比之下，統一集團全部采用外包形式，收益率高，而且全然不用背包袱。
    在消費需求快速變革的時代，單純追求規模的“大而全”只會帶來越來越高的管理成本，小而精才是制勝之道。“瘦身”之風已經興起。
    大象籌劃“瘦身”
    制造商曾經樂于收購上游的零部件制造商和下游的零售商，大集團之間像是產業鏈之間的競爭。但是現在，大企業爭相糾正這種“縱向一體化”模式。通用將旗下的德爾福剝離，福特也與偉世通脫離關系。要知道，通用從德爾福采購的零件曾超過80%，現在比例不足50%。究其原因，目前技術進步的速度太快，知識和資產專業化程度更深，生產靈活性越來越強。“業務外包”正在成為一種重要的管理模式。
    幾年來，上汽集團推行了“一體化管理”，利用一體化外包模式進行非核心業務重組的項目，累計已達200多個。相關負責人介紹，環境的變化逼得我們不得不改。全球市場的競爭在加劇，產品壽命周期不斷縮短，顧客需求日新月異，一系列的危機產生了。
    成本壓力壓得喘不過氣。與國外同類車型相比，我國的轎車生產成本高出44%—140%，原因就是我國汽車制造企業“大而全”、“小而全”，什么都自己做，產生了大量冗余人員，從而稀釋了人均利潤率。
    核心競爭力急需提升。全球500強中，有80%以上的企業把后勤交給社會化、專業化的第三方公司來運作。根據美國外包協會的資料顯示，企業通過外包可節約9%的成本，增加15%的能力。
    管理壓力有待緩解。上汽多數企業承擔著大量的后勤服務職能和非核心業務的管理與運作職能，這些機構主要靠主業延伸下來的業務來支撐，他們的利潤也來自于集團內高于市場的轉移價格。這種不正當的價格造成了機構和人員的依賴性和惰性，它稀釋了主業的利潤、降低了整體的勞動生產率，同時也給企業帶來了巨大的管理壓力。
    在矛盾日益突出時，上汽開始研究外包的可能性。四個市場化平臺被最終搭建起來：網上集中采購平臺，由物資公司和開聯公司對鋼材、油品、勞防用品和辦公用品等進行網上集中采購；物流平臺，主要由安吉天地物流公司提供整車物流、零部件入廠物流和售后物流等服務；計量檢測平臺；后勤服務平臺，集團與法國索迪斯集團組建新公司，為企業提供員工餐飲、園藝綠化、保潔等服務。
    外包實施之后，規模效應出現了：以一般物料采購為例，由于集中采購，2003年僅此一項就節約成本2000多萬。集團鋼材采購的集約度已達到95%以上，辦公用品、勞防用品的集中采購覆蓋面已近100%。自“計量檢測平臺”構筑以來，僅2002年至2003年，就累計為業內外企業提供近680萬的社會化計量檢測及管理服務，為業內企業節省各類費用1200多萬元。同時還避免了企業計量檢測相關的投資費用近2000萬元，減少企業相關計量人員配置30名。汽車物流平臺的構建，使得成品汽車物流的物損大大下降。零部件入廠物流已經涵蓋了向上海大眾和上海通用供貨的大部分零部件，并且承擔了兩家整車廠的廠內物流和流水線供料的管理。
    業務無所不“包”
    “在過去，中國的企業是企業辦社會，企業都有幼兒園、學校、食堂、浴室，然而現在，這些功能已經交給社會來完成。即使如此，企業擔負的功能還是太多，其實他們完全可以把上下游和非核心的東西交給第三方來完成。”上海市流通經濟研究所所長汪亮如是說。
    對國內企業來說，后勤外包早在幾年前就開始了。華為從保安公司、員工食堂到物流配送的貨車，幾乎全部外包。如今，國內制造業企業開始將零件制造大量外包。一些小的零件模塊直接交給承包方生產。在服務領域，與生產相關的服務，比如維修、養護、清洗等任務，也逐步開始外包。在管理系統方面，不少企業將財務、人力資源、
    IT等部分全部外包。發展之快，簡直超出想象。對企業來說，每年的招聘、日常的網絡支持，這些領域交給專業公司打理，省去了不少的冗余人員，而且能得到更專業的服務，何樂而不為呢？
    外包的領域既包括非核心的、低附加值的、不能盈利的、影響企業發展的部分，也包括難于管理的部分。而這，恰恰是外包的關鍵。在國外，外包已經滲透到生產等環節。本文開頭提到的那些IT制造商，已經把生產剝離，交給承包商生產。
    英國航空是一個更為大膽的例子，他們把外包發揮到極致。每一天，英航的班機在全球穿梭往返，機身上是紅藍相間的公司標志，駕駛室里，機組人員身穿英航制服，空服人員也穿戴著充滿濃厚英航企業色彩的服裝。但是誰又能想到，這都是外包的服務：丹麥航運公司快桅船運公司負責提供客機、機組人員和艙務空服人員，機艙乘客餐飲由瑞士空膳集團GateGourmet公司承制，機票則由旅行社代理銷售。就連乘客們看不到的部分，也是外包的。英航的飛機維修工程全部外包，全球機場的地勤服務由當地同業接手代理。英航并不將這些領域視為事業核心，反而在焦點———乘客身上，傾盡全力。
    “做你最擅長的，其余全部外包。”美國一位知名管理學家時常提到這句話。可是，問題出現了。首先，我們的核心業務是什么？對于康柏、蘋果、索尼這樣的制造商，生產竟然不屬于他們的核心業務？對于航空公司，飛機的運營管理可以全部交由他人完成？其次，核心業務是一成不變的嗎？
    核心業務哪兒去了？
    核心業務就是，有人問你這個公司是做什么的，你用一句話回答他。然而，究竟什么是自己的核心業務，很多企業自己都不清楚。
    同濟大學經濟與管理學院院長尤建新分析，提到核心業務，人們首先想到的是技術方面的掌控，即核心技術。以制造企業為例，常常把涉及制造產品的核心技術部分看作是核心業務，這固然有道理，但是又不絕對。比如說，耐克公司，他們應該是一個服裝制造商，但它卻沒有一間工廠，他們的核心業務是品牌和設計。所以，核心業務直接關系的是組織的核心競爭力。
    中歐國際工商學院生產運營管理學史璞蘭教授說，企業必須知道，他們究竟要做什么，或者顧客到底要買什么。對于核心業務，我們要看未來，而不是看過去。可以分析一下，是什么讓顧客選擇了我們公司的產品？我們有什么與眾不同？是勞動力、設計，還是質量？
    “對不同的公司，核心競爭力是不同的”，卓躍管理咨詢有限公司龐亞輝分析。如果在品牌上沒有優勢，那么就著力提高自己的管理優勢，把生產能力提上去，專門為別人生產。發包方有自己的核心競爭力，承包方同樣有自己的核心競爭力。不能簡單認為，把食堂包給另一家公司，就說明那家公司做的都是沒價值的東西。總之，強化自身特點，開發附加值高的東西，淡化別人都會做的部分，各自找準自己的方向，互相支持。
    具體而言，以國外制造商外包生產環節而言，其實表現了他們對自身優勢的精確把握。由于IT技術的高速發展，大規模生產時代正在逐步向個性化定制時代過渡，企業的關鍵資源也由資本轉向信息、知識和創新能力。在這種情況下，將生產外包，可以降低成本、提高效率、舒緩資金壓力。
    不僅如此，大部分企業都有其核心技術、產品和市場定位，其發展取決于核心業務的成敗。企業把部分的生產業務委托“外包”，就可以集中精力從事自己的核心業務，全力以赴地適應變化。現在的電子消費品制造業產品單位價值高、資金占有量大、供貨形勢波動大、技術更新快等因素，對供應鏈管理有著更復雜的要求。同時，產品的生命周期越來越短，贏得市場競爭的第一要素就是時間。所以，供應鏈上的企業分工合作、協同預測、協同供應、協同研發，以最短的時間推出新產品，是企業制勝之道。
    可見，外包已經不僅僅是節省成本，更重要的是，它更是一種戰略考慮，把企業帶回正確的方向，讓企業重新專注于自己的競爭力。
    并非一“包”就靈
    “現在外包的進展太快了，很多企業還沒有仔細分析就把某個業務外包出去，結果發現效果并不理想，或者成本比原先更高，然后又重新收回。畢竟，我們只是要控制成本，而不是盲目降低成本”，中歐國際工商學院史璞蘭如是說。
    看來，并非都能一“包”了之。同濟大學博士邵魯寧跟隨導師尤建新正在進行外包管理方面的研究。他們發現，在是否外包的決策過程中，有三個決定要素：首先是外包運作的市場成熟度。如果外包業務運作市場成熟度高，比如，類似零部件供應、IT、后勤等方面，那么對于發包企業來說，就能在談判中處于有利地位。如果只有一兩家企業有能力承包，這就大大削弱了發包方的議價能力。
    技術的通用性必須考慮。技術通用性越強，專業化程度越低，那么就越容易從市場中購得。在一些先進制造業企業，技術門檻很高。
    此外，產品與生產計劃的確定性也要考慮。把業務模塊外包出去，就不再是過去的指令式命令。對兩個企業，只能采取協調協作。比如設備維修，發包方總希望維修不要影響生產。然而，一旦訂單量猛增，打破了原有生產計劃，工廠連續加班，這就苦了承包方。
    在這三大要素中，如果外包市場化程度高、通用性強、生產計劃確定性高，那就是理想的外包模塊。相反，如果三大要素都很低，那么就該采取縱向一體化戰略，全部自主管理。除了這兩者之外，都適合部分外包。也就是把外包進一步細分，對有利于外包的業務進行外包，其他部分自行完成，組成一個混合方案。
    大眾汽車發動機廠的刀具外包，是一個經典案例。據上海大眾動力總成有限公司張達凱介紹，公司核心業務是關鍵零部件加工和發動機裝配，其中一個配套服務就是刀具管理。由于要涉及大量的金屬切削加工，所以生產線上的刀具種類繁多，而且角度、刃度都各不相同。刀具的日常采購、優化調整、刃磨、修理、庫存控制是一個復雜的系統。如果刀具發生異常，無法馬上修理好，導致生產線停產，就會給企業帶來巨大的損失。如果保持一個巨大的刀具庫存，那么每年占用的資金又高達幾千萬元。這時候，他們想到了外包，然而，對于這個專業性很強的領域，他們發現，有能力做刀具規劃、刀具優化和采購的全方位外包商只有兩家，市場很不成熟。然而，對于刀具調整、刀具修磨和庫存管理，市場化成熟度相對較高。于是，他們采取了部分外包的方法，自己負責新刀具規劃和刀具優化、采購，而承包方只負責刀具修磨、調整、庫存管理。經過模擬對比分析，部分外包的成本既低于全部外包，也比全部縱向一體化要低。
    眼下，外包已經逐漸成為企業的熱門詞匯。調查顯示，運用各種外包服務的企業，成本在過去的10年中平均降低了50%。外包的興起，讓行業分工更加細致，也讓企業更注重核心競爭力的強化。應該看到，如同女士減肥，企業“瘦身”不是為了趕時髦，而是消除臃腫，突出主業，讓企業更健康。