在物流和快遞市場加速開放的背景下，打造純粹的專業運輸企業并不符合鐵路改革的新思路，中鐵行包和中鐵快運重組合并案，預示著中國鐵路改革開始大提速。2月25日，位于北京宣武區鴨子橋路24號中鐵商務大廈樓前的“中鐵行包快遞有限責任公司”的標牌被“中鐵快運股份有限公司”所替代。
    “截至2月底，公司總部、旗下32個分公司和86個直管營業站都換成了中鐵快運的新牌子。”中鐵廣告公司總經理李志新說，“2800輛卡車的牌子也將在3月底更換完畢。”
    當鐵道部在1月18日宣布旗下兩大物流公司――中鐵行包和中鐵快運合并重組新中鐵快運后，李志新除了要保持中鐵內部刊物出版流程不紊亂之外，還成為這場更換標牌運動的實際操盤手。如今他正努力將標牌更換工作繼續向前推進，深入到中鐵快運旗下的700多個營業網點。
    從2005年9月28日鐵道部內部正式宣布重組中鐵行包和中鐵快運，到今年1月18日正式掛牌，新任中鐵快運董事長兼總經理徐海峰在不到4個月的時間內完成了兩個公司的資產整合。隨著對外標牌的更換，新中鐵快運新一輪整合的序幕也正式拉開。
    整合“兩張皮”
    中鐵快運的新一輪整合主要以整合營業部的“23條”為綱領，標牌的整合就是其中的一項。“這些都是從現場實際中得出的。”徐海峰說。徐海鋒為此次營業部23條的整合制定了詳細的時間表：一個月內完成，采取的方式是“強力推進”。
    “那幾乎是在一夜之間推進的。”中鐵快運內部人士如此形容更換牌子的速度。但“23條”的實行具有很大難度，比如兩個公司文化的整合，要做到深入人心更加難上加難。
    徐海峰至今對1月29日，也就是今年的農歷大年初一發生的事記憶猶新。這一天，按照國內許多企業的慣例，50歲的“老鐵路”徐海峰來到北京西客站的直管營業部向堅守崗位的員工拜年。此行的另一層重要目的，是來考察中鐵快運合并后的運行情況。
    本不應該看到的一幕卻恰恰在徐海峰考察時發生了。當時，有兩個客戶拖著兩包已經包裝好的鮮花來辦理托運，但在安檢過磅時卻被工作人員給“拒絕”了。“這個包辦不了，超長了，超重了，必須分開裝。”中鐵快運一位員工說。兩個客戶只好悻悻而去。
    “實際上我們這樣包裹是可以解決的，按照超重貨物運送，收費要高一些。”從去年8月份開始醞釀中鐵行包和中鐵快運合并之后，徐海峰開始加強中鐵快運的新產品攻勢。比如，承諾客戶24小時到達的“時限快速”、“特等箱快運”和對大客戶實行的“月繳”甚至“倒付”的服務等。如此看來，公司推出的新產品并沒有在營業部推行下去。
    而另一個讓徐海峰覺得憂心的場景是，如今兩個公司的營業部都合在一個營業大廳辦公，但穿著打扮和胸牌都沒有改變。“雙方都不了解對方的業務，還是各做各的。”徐海峰認為公司重組后的思想觀念沒有轉變過來，還是“兩張皮”。
    盡管徐海峰對中鐵快運和中鐵行包的資產整合去年就完成了，但這次拜年之后，他認為兩者真正的整合才剛剛開始，中鐵快運必須進行包括客戶、門店的“精細整合”。
    大年初八上班后，徐海峰召集10多位骨干，討論對中鐵快運的全國營業部現場進行大范圍的調研，目前是為了獲知重組推進的真實信息。徐海峰親自掛帥，將此次調研活動分成7個片區，聽取片區老總和86個直管營業站營業部經理的匯報，還深入到代辦點、直管站，分撥中心和一線職工。“我們正月十五是在外地過年的。”徐海峰說。
    調研小組很快發現，員工在推行整合行動時存在徘徊心態，許多人存在這樣的疑問：“總部整合后，過去的市場化政策還能保留嗎？”過去中鐵快運完全是按照市場化運作，在用工機制、薪酬體系和獎勵機制都比較靈活。而新中鐵快運成立之后，這些規章制度能不能繼續下去？因為至少在目前看來，鐵路還帶有傳統的計劃經濟色彩。
    “快運是社會招聘，行包是鐵路的勞務輸出，由于身份不同，工資體系是不同的。但目前在同一個窗口辦公，面對客戶，干同樣的事情。”徐海峰認為整合必須深入下去，否則就會失敗。
    在持續20多天的調研中，許多員工開始領略到徐海鋒辦事雷厲風行的風格。“白天向一線員工了解情況，晚上開會經常討論到凌晨1點以后。”中鐵快運一位員工說。
    “說實話，不是沒有底氣，但整合到什么程度，我心里沒有底。”徐海鋒清楚，在國外的整合案例中，有70％是失敗的，不成功的原因很大程度是整而不合，由很多矛盾積怨所導致的。特別是在具有強烈計劃色彩的鐵路系統內實施改革更加困難，但他仍然在努力地探索。
    兩強互補
    從鐵路局副局長到董事長兼總經理，轉變角色的徐海鋒自稱已無路可退，他必須率領新中鐵快運闖出新的道路。而他的這一命運，甚至在3年前組建中鐵行包之初，就已經敲定了。
    成立于 2003 年11月4日的中鐵行包，注冊資本 10 億元人民幣，中國鐵路對外服務總公司占 51 %股份，其余 49 %的股份分別由哈爾濱、沈陽、北京、呼和浩特、鄭州、濟南、上海、南昌、柳州、成都、昆明、蘭州、烏魯木齊鐵路局和廣州鐵路（集團）公司15家股東持有。
    時任北京鐵路局副局長的徐海鋒當時被調任中鐵行包董事長和總經理。“當時只有我一個人。”徐海鋒認為從2003年開始到此次重組前，他“臥薪嘗膽”了兩年。因為當時，很多人不能理解中鐵行包能否運行下去。
    隨后，徐海鋒就整合全國鐵路系統的行李車廂。中鐵行包當時的家底包括 2211 輛鐵路行李車使用權，18萬平方米的倉儲庫房，5 萬多平方米營業場地，2 萬多平方米營業大廳，700 多輛叉車和牽引車，7000 多輛拖車，1000 多輛配送汽車。
    “只要是在火車站拖運的包裹，都是有中鐵行包來做。”中鐵行包內部的一位人士表示。在很多人看來，當年中鐵行包做的是獨家生意。因此，公司的業務量第一年增長了40％，第二年也增長了33％。
    在業內，行包主要分行李和包裹，兩者都放在客車的行李車廂內進行運輸。行李主要是與旅客同行，旅客憑火車票可以以相對低廉的價格辦理拖運業務。而包裹則不隨旅客通行，其運送價格一般沒有折扣。由于目前各地生活消費品比較豐富，旅客較少拖運行李，于是中鐵行包的行李業務很快就出現了較大幅度的下滑。
    徐海鋒在2004年初表示，當時全國有2585個車站辦理行包托運業務，其中有890個車站一天只收1件托運行李，900多個車站一天收到的托運行李數在3件以下，就連上海火車站行包房現在每天收到的旅客托運行李數也不超過200件，而上海站每天的上車旅客平均在8萬人次以上。
    盡管行李拖運的業務在下降，但包裹業務的總量依然在穩步增長。據悉，當時上海站行包房每天收到的包裹總量卻達到1.3萬件，由于中轉包裹多，每天的包裹裝卸總量更高達4到5萬件，業務量每年呈5%—6%的增長速度。許多公司、快件運輸企業都看好火車準時到點的優勢。
    但對于中鐵行包而言，中轉包裹也難以讓公司的業務保持持續的增長，因為它僅僅承擔著一個運輸的職能，而現在的客戶需要門對門的服務。
    “以前的行包是典型的坐商，依靠鐵路車站的優勢和代理商所攬的貨物。”徐海鋒說。所謂的“坐商”，是指中鐵行包基本沒攬貨的能力，等待旅客的上門拖運和代理商的供貨。過去中鐵行包的貨物60％是由代理商提供的。
    “如果中鐵行包不改變原有的經營思路，加強自己的攬貨網絡，它固有的優勢也將逐漸喪失。”一位專家認為，鐵路改革如果實施客貨分離之后，中鐵行包的日子將十分艱難。因此，徐海鋒只能帶領中鐵行包走“轉變經營模式，尋求新的經濟模式，開發新的增長點”的創新模式。
    而擁有13年歷史的中鐵快運具有了一些陸運優勢，剛好可以彌補行包的缺陷。“網點越多，攬貨也就越多，行包缺的就是陸上。”盡管中鐵行包一出現時，就接過中鐵外服公司手中持有的中鐵快運有限公司 42.6% 股份，但母子之間并沒有更多的業務聯系。
    兩家同門企業的重組意向在去年8月份開始形成。新組建的中鐵快運股份有限公司注冊資本超過19億元人民幣，由鐵道部以中國鐵路建設投資公司作為出資人絕對控股，占總股份52.6%，另有18個鐵路局(公司)、北亞實業股份有限公司和廣深鐵路股份有限公司共21家股東組成。公司資產高達24.3億元，年營業額預計達70億元，在全國275個大中城市擁有營業網點736個。
    拖延重組之謎
    從表面上，中鐵行包和中鐵快運的重組被外界視為鐵路系統內的一次“吸收合并”的經典案例，既可以相互彌補業務不足，又能減少同業競爭，看上去十分平靜且完美。但一個不可抹去的事實是，原中鐵快運創始人、董事長兼總經理陳京生已經悄然調離新中鐵快運，任中國鐵路建設投資公司黨委書記。“他遠離了快遞實際操作業務了。”一位業內人士評價。
    在新合并成立的中鐵快運中，陳京生的職務為黨委書籍兼副董事長。目前在中鐵快運網站的首頁上，還保留著陳京生的題詞“我們珍惜您的每一次委托”。但實際上，陳在這個位置上僅僅“坐了不到1個月的時間”。
    徐海鋒稱陳京生的離開，“是一次正常的人事調動”。但有業內分析指出，“一山難容二虎”，陳京生和徐海鋒在經營理念上存在沖突。
    陳京生所執掌的原中鐵快運經營的是小件貨物，而徐海峰執掌的中鐵行包是經營大包裹。“這完全是兩種操作模式。”小件貨物一般指50公斤以內。但原中鐵快運的一位人士表示，公司此前也經營大包裹業務。
    陳京生悄無聲息的離開的確讓業界感到意外。就品牌而言，由于中鐵行包的體制和坐商制度，在市場上的名氣遜色于中鐵快運。“中鐵快運是一個馳名商標，而且在享受物流稅收優惠政策。”徐海鋒直言不諱。在這次重組中，徐接過陳的權仗，舍棄了成立僅2年的中鐵行包的名稱。
    中鐵快運脫胎于中國鐵路對外服務總公司（簡稱“中鐵外服”）的快件運輸部，當時專門開發和經營鐵路小件貨物特快專遞運輸。1993年6月19日，鐵道部下發了《關于試辦鐵路快運包裹的通知》，確定由中鐵外服從該年9月開始試辦鐵路快運包裹業務，首先在北京、上海、天津、廣州、深圳、沈陽和鄭州7個城市試辦，以待取得經驗并完善經營網絡后再行鋪開。
    當時，王樹生執掌的大田集團還在經營俄羅斯的包機業務，直到1999年才開始和聯邦快遞攜手做快遞業務，而被視為國內三大民營快遞巨頭之一的宅急送的快遞業務也是從1994年才剛剛起步。
    據稱，當年陳京生借款41萬元創辦中鐵快運，服務網絡如今發展到覆蓋全國300多個大中城市，員工人數發展到5500多人，營業額分別由1993年的8000件、56萬元，增長至2003年的1836萬件、12.8億元，企業凈資產發展到近5億元。2004年，中鐵快運入選中國物流企業100強第21名，中國最具競爭力物流企業第6名。
    2003年，中鐵快運委身于新成立的中鐵行包之下，成為其控股子公司的一員。但據知情人土透露，“當時快運的貨該怎么走，還是怎么走。”中鐵行包的母公司身份并沒有改變中鐵快運原有的經營模式。
    回過頭看，為何在2003年中鐵行包成立時沒有將中鐵快運的資產進行合并呢？而是在事隔兩年之后多此一舉？
    對于“重組沒有一步到位”的做法，徐海鋒的解釋是“當時很多人不理解行包公司的出現，所以暫緩。”但他知道，不久之后，中鐵行包和中鐵快運是一定要合并的。分析認為，當時鐵道部首先要解決的是孵化一個以運輸為主的行包公司，等時機成熟之后才并購快運。但有專家指稱，除了徐和陳在經營理念上存在沖突之外，當時的中鐵行包自身還不成熟。
    事實上，以小件快遞為主的原中鐵快運也面臨著激烈的市場競爭。除了本土的快遞企業北京宅急送、上海申通和深圳順豐之外，跨國企業開始搶奪國內快遞市場。統計數據顯示，截至目前，中外運敦豪已在國內擁有56家分公司，其業務服務覆蓋318個主要城市。中外運敦豪董事總經理吳東明表示：“近年在中國，中外運敦豪保持著每年35％－45％的業務增長，2004年業務增長更高達50％－60％。”在2005年底，中國快遞市場全面向外資開放后，競爭將更加激烈。
    所以，中鐵快運與中鐵行包在現階段的實質整合就不難理解了。徐海峰認為，中鐵快運需要圍繞鐵路的干線網，配合原有的網點，才能保持自己的優勢。“行包的運輸和快運的網點形成資源互補。”只是，整合的結果如何，鐵路能否市場化，誰也無法預測，包括徐海鋒自己。