NIKE，20世紀70年代初期創建，在短短的10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，建立起擁有自己品牌的運動商品王國。NIKE公司的總部設于美國俄勒岡Beaverton，下設美國本部，歐洲事務部，亞太地區事務部，美洲事務部。NIKE公司非常注重其物流系統的建設，跟蹤國際先進的物流技術的發展，及時對其系統進行升級，可以說其物流系統是一個國際領先的、高效的貨物配送系統。NIKE通過對其客戶提供良好的物流服務，確保其競爭優勢。
    一、NIKE各地物流體系各有特色，但相同的是都使用最新技術
    美洲：NIKE在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。“我們拋棄了1980年的倉庫技術，起用了最新的技術，”NIKE孟菲斯作業主管MarkDennington說，“這包括倉庫管理系統(WMS)的升級和一套新的物料傳送處理設備。我們需要增加吞吐能力和庫存控制能力。同時，還要盡力從自動化中獲取效益而不會產生廢棄物。”
    采用了實時的倉庫管理系統，并使用手持式和車載式無線數據交換器，使得無紙化分撿作業現在成為可能。設備的升級贏得了分配效率、吞吐力、彈性力三項桂冠。吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產力從40～45裝運單位提高到了每工作小時73裝運單位。訂單精確率也提高到了99.8%。
    隨著NIKE在加拿大銷售量的日益增加，NIKE公司與德勤咨詢公司在分析數據的基礎上制定了一整套方案。短期內，NIKE公司先增加一個租位單元，用現有的設備來應付增加的銷售量。從長期來看，制定了更新全部設備的計劃，這套計劃采用更為有效的物料處理系統(MRPⅡ)和倉庫管理系統(WMS)。
    歐洲：NIKE在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得NIKE的客戶服務無法做到非常細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨靈活大打折扣。經過成本分析，NIKE決定關閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心。這里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。
    最終，NIKE在比利時安特衛普省Meerhout建造了配送中心，負責在整個歐洲和中東的配送供給，于1994年開始運營，當時共雇用958人。因為隨著NIKE在歐洲市場的迅速擴大，很快就超出了配送中心的供應能力，NIKE決定擴建其配送中心。NIKE與Deloitte公司共同制定了歐洲配送中心建造、設計和實施的運營計劃。其配送中心有著一流的物流設施、物流軟件、及RF數據通訊，從而使其能將其產品迅速地運往歐洲各地。
    亞洲：由于面臨著同樣的問題，NIKE決定鞏固其在日本的配送基礎，以此來支持國內的市場。公司在選址之后，設計了世界上最先進的設施，這種設施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。由于日本的地價高，他們計劃建造高密度的配送中心，這樣更適合采取先進的配送中心控制系統——ASRS。同時也鞏固了韓國的配送中心，以支持其在國內的市場。
    NIKE在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產的產品委托第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內生產的產品也同樣委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫。各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。各個專賣店與代理公司的聯系方式以電話傳真方式為主。代理公司有自己的庫存管理系統。倉庫內人工搬運，代理公司自備運輸車輛。
    二、在UPS支撐下，開展電子商務
    在2000年初，NIKE開始在其電子商務網站www.nike.com上進行直接到消費者的產品銷售，并且擴展了提供產品詳細信息和店鋪位置的功能。為支持此項新業務，UPS環球物流實現NIKE從虛擬世界到消費者家中的快速服務。
    在美國，Nike.com成了UPS的最大客戶。“我們想使每筆訂單都成功實現”，NIKE的新商業主管MaryKateBuckley如是說，“所以我們謹慎選擇合作伙伴。對我們和我們的客戶來說，UPS環球物流是一個有經驗的、國際專業性的、可以信任的服務商”。
    “許多消費者并沒有意識到，當他們呼叫NIKE客戶服務中心的時候，實際上是在同UPS設在路易斯維爾市(美國肯塔基州北部城市)電話中心的職員對話。這些職員將這些訂單以電子數據方式轉移到UPS在路易斯維爾的配送中心。在那里，員工將分撿并包裝NIKE的運動產品并運送到美國各地去。”CalDarden，UPS高級副總裁這樣形容。
    UPS環球物流接受Nike.com的過夜、第二日運送等訂單，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。UPS在路易斯維爾的倉庫里存儲了大量的NIKE鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，NIKE公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉。
    三、在這樣的物流體系中，NIKE實現了成本大幅下降
    根據NIKE的1999年財政年度報告，NIKE公司1999年總收入為87.8億美元，比1998年下降了8%，比2000年下降3%，是最近五年來總收入最少的一次。其中，美國公司收入下降了8%，亞太地區減少近三分之一，而歐洲地區收入則上升了8%。盡管如此，1999年NIKE公司凈收入為45140萬美元，比1998年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。
    NIKE在改善產品購買模式上進行了大量工作，1999年處理了大批存貨，減少了存貨量優化了存貨水平及其構成，這是NIKE1999年度效益的促進因素之一，使1999年毛利潤高于1998水平。
    NIKE1999年完成的貨物存貨在所有地區均減少了，最明顯的是亞太地區，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。
    成本控制還有一項是縮減日本配送中心。NIKE公司正在日本建立一個新的配送中心。由于亞太地區經濟不景氣及其對NIKE在日本銷售業務的影響，存貨和產品流量大大小于最初的計劃。因此，NIKE公司重新設計了配送中心，以適應新的預計存貨的產品流量。
    在NIKE1999年所節約的6010萬美元的費用當中，包裝費用減少2800萬美元，倉庫配送策略的轉變削減費用2020萬美元。
    1999年費用支出中，一項重要的開支是對美國一家配送中心的某些設備進行清理的費用及軟件硬件的開發成本，這是為了使產品渠道順暢，實現特殊的商業形式的戰略部署，它構成了1999年費用的第二大部分。
    美國公司的部分費用是用于擴展倉庫和零售店，以及用于系統基礎設施的持續投資。約1.44億美元的額外費用是用于倉庫和零售網點擴張的。NIKE預計2000年財政年度比1999年花費更多，約2億美元，主要是要購買用于日本的配送設施。
    由于成本控制和庫存管理所帶來的效益，NIKE打算在今后幾年里每年將繼續削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設備。
    （亞博物流）