在中海物流分管營銷和信息化業務的總經理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統。
    轉型：實現三級管理
    中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。按照中海集團的發展規劃，物流業是發展重點和支柱性產業，并形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等業務并舉的大物流發展框架。
    肖國梁介紹說，調整后的中海物流采用三級管理的業務模式，總部管片區、片區管口岸。總部代表集團領導、管理、計劃、協調中海的物流業務，加強對整個物流業務的總成本的控制，建立物流供應鏈；片區公司在總部的領導和管理下，經營各所屬片區的配送業務、倉儲業務、車隊業務、攬貨業務等，建立所屬各地區的銷售網點以及對該地區的成本控制；口岸公司在片區公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業務操作，并負責業務數據采集。
    而要實現這一點，沒有強大的信息系統支撐是不可能的。中海物流總經理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業首先要有一流的IT。為實施集團制訂的“大物流”戰略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供應商。
    模式：“一個心臟跳動”
    雖說招商迪辰是首家在國內將地理信息（GIS）、衛星定位（GPS）、無線通訊（Wireless）與互聯網技術（WEB）集成一體，應用于物流、交通和供應鏈管理領域的軟件供應商。但為中海物流這樣規模的企業建立全國性的物流信息化系統，在國內并無先例可循。招商迪辰上海公司總經理曾輝軍說：“現在不是一個點上看單個物流系統，而是要在整個物流網絡的高度，從供應鏈銜接的角度設計整套系統。”
    經過反復論證，雙方一致認定，要在全國范圍內應用一套企業級集成的系統，能實現信息的共享與交換，并保持數據的一致。曾輝軍介紹說，該系統的核心就是以市場需求為驅動，以計劃調度為核心，使物流各環節協同運作。它需要集成管理企業的計劃、指標、報表、結算等，可層層細化與監控，并有統一的企業單證、報表、臺賬格式，而且有良好的擴展性和開放結構。而更為關鍵的是，系統建成后應當是一套面向訂單流的信息系統，從接受客戶委托訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關運力或倉儲等物流資源、調度直至物流作業、質量監控等環節，都要有一個平滑共享的信息流。
    曾輝軍坦言，軟件項目最大的困難在于業務變更。中海物流的業務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調研主要是為了海運業務，關注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經過去年的戰略轉型后，中海物流已經將海運、貨代業務剝離出去，專做第三方物流。
    “一個心臟跳動”，曾輝軍用了一個形象的比喻來描述中海現有的業務模式。他解釋說：“中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區視為成本中心，資源統一調配，全國一盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什么城市、什么倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統一調配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調一個心臟跳動，集中式管理、集中式調度，統一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統協同作業。”
    令肖國梁自豪的是，目前國內還沒有同類物流企業能夠做到這一點。
    海信：初戰告捷
    從某種意義上來說，中海之所以要做戰略調整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經過為期一個月的投標、調研、實施方案制定后，憑借著“中海”的強勢品牌和完善的物流方案，一舉擊敗國內數家知名物流企業，中標海信電器股份電視機產品的全國配送物流服務項目。
    肖國梁不無得意地說：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關鍵就是IT系統。目前這套系統全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發送到當地銷售公司，再到總部的銷售中心，再轉到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現無縫連接。從他們的系統到我們的系統，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鐘，而過去從客戶指令發出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了。”
    與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰略伙伴，也不時出現在中海的客戶那里，為他們打單完成IT部分的“親密接觸”。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上“現身說法”。于是，一個有趣的現象出現了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應商，又選擇招商迪辰做物流系統供應商，比如健力寶、椰樹集團。
    擴張：以柔克剛
    海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網絡服務和先進的電子商務為手段，積極發展國內、國外物流合作，整合社會資源，構筑供應鏈一體化經營模式。
    肖國梁介紹說，隨著信息系統應用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務，并能根據VIP客戶的需要，建立和客戶自身管理系統的電子數據交換系統，確保信息交換的及時性和準確性。
    業務擴張帶來的是對系統柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應鏈層面，成為客戶業務模式的一部分。曾輝軍說：“這當然需要優化，其中包括物流運輸的優化、倉儲的優化、人力的優化。系統最高層面的信息庫，更要上升到決策分析層面，通過數據比較我做什么類型的貨物配送最賺錢，做什么樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉率等等數據，都要成為決策層參考的重要依據。”
    肖國梁也認為中海目前應用的系統具備了較好的柔性，整套系統通用性比較強，飲料類企業能使用，家電類企業也能使用，系統的平臺能力很強，只不過要和客戶系統搭一座橋接起來。
    應當說，中海物流的系統到現在來說還并不是一個非常完整的系統，從去年開發至今，已經有倉儲管理系統、運輸系統、集卡管理系統、GPS跟蹤系統等陸續投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的IT項目已經投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務商務增強性模塊、自動配載系統等等。就在前不久，中海物流新開發的GPS系統已經在全國投入運營。
    CIO之痛
    物流企業信息系統的開發不是一朝一夕的，要立足長遠，就中海而言，整個過程是相當痛苦的，我們的需求再改變，開發商也要跟著改變。大的物流企業必須開發自己的信息系統，而規模稍小的公司，可以采用租賃的形式，例如租用GPS系統或者可以跟大物流公司合作。物流企業實施信息化應該根據自己的資金實力、開發商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開發商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實力小、人員流動頻繁的公司。
    文／楊文薈