“當物流的鑼鼓敲得歡天喜地的時候，根本就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓的人”，始一見面，華潤物流有限公司董事總經理楊秋先生，就向我們談起了他對前兩年我國“物流熱”的看法。“現在，物流開始進行理性回歸，物流企業從改頭換面進入了實質性發展階段。”“華潤物流”也就是在這個時候進入了市場，并且實行了一種“1+3”的物流模式，即為集團內部提供“第一方”物流服務和為客戶提供第三方物流服務兩條腿走路。
    我們關注“華潤物流”，是在2001年“華潤集團”在國內名聲大噪之時。一批中國企業、商人戰果累累，“華潤集團”及其總經理寧高寧就是其中之一。
    2001年中國加入WTO，為了能更好地融入世界經濟，能與跨國公司在同一平臺上競爭，國內企業部的聯合、兼并、重組風起云涌。假如把2001年稱為“中國產業整合年”，這一年無疑是屬于寧高寧和他領導的“華潤集團”。
    談“華潤物流”，我們無法避開其母公司“華潤集團”。
    華潤：中國摩根
    攜數百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內多個行業進行大肆收購。這就是媒體稱之為“中國摩根”的中資巨頭——香港華潤集團。
    華潤集團1948年在香港成立，建國后，“華潤”變成一家政策性壟斷公司，執行中國外貿出口的任務。在上個世紀70年代末、80年代初，全國的進出口總額只有500億美元，“華潤”就要執行100億美元。
    20世紀80年代中期開始，外貿體制改革給“華潤”帶來生存危機，“華潤”的壟斷優勢沒在了，于是開始投資多元化，做了很多和貿易有關的投資，比如零售、倉庫等。進入20世紀90年代，開始做第一個上市公司華潤創業（于1997年晉升為恒指成分股）。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市。
    1996年前后，香港市場對紅籌股的追捧讓“華潤”受益多多，華潤從而積累了大量資金。
    雖然在資本市場上很幸運，但“華潤”業務龐雜的毛病從來就沒有被全面地清理過，從行業營業額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業，一會兒被歸為地產類，一會兒又被歸為綜合類，給市場的要領不太清楚。
    寧高寧說：“華潤現在既沒有取得一個高P/E的估值，也沒有取得一個自由擴張的價值。我們努力的方向，應該在這兩方面。”他在華潤內部發表了一篇《生物鏈》，其中心思想是：華潤要轉型，是為了在企業競爭形成的生物鏈中，獲取更高級的食物。
    在這樣一個意圖下，華潤的生組計劃于2000年被催生而出。計劃中有兩大任務，一是調整集團業務結構，一是把業務中心向大陸轉移。
    調整業務結構，相對專業化，把業務清晰為分銷、地產、科技、策略性投資四個方向，華創、北京置業、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次擔負起前三項業務的發展任務。
    “華潤向大陸做出整體資產的轉移是必然的，沒有第二個選擇。”
    2000年“華潤”中國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東。2001年，在寧高寧的帶領下，“華潤”的整體業務重心向大陸轉移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并協議部署15億元控股東北制藥；8月，從萬科手中以4。5億元從萬科手中買入萬佳超市72%的控股權，加快向內地零售業的擴軍步伐；“在零售業，我們第一步計劃是投資50億，把營業額做到500億。”9月，收購華遠股權，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產巨頭收入囊中，一路成為地產老大；10月，與藍劍聯手制造并購大案，使中國啤酒業座次重新排定，華潤通過資本力量整合啤酒業。
    寧高寧多次表示，“華潤”的目標是5年內做成國內行業領袖，經過3年的整合之后，在大陸再次打造一個500億資產的新“華潤”。“華潤”目前最大的優勢在于資金充裕。“華潤集團”旗下香港上市公司華潤創業1992年上市以來除了2000年之外，每年都發少則10億多則40億元的股票。“華潤集團”目前總資產600個億，其中凈資產400多億，手頭上有170億現金，基本業務在香港保持了一個每年有30億的盈利。這是“華潤”在內地作產業整合的真正的核心基礎。
    因應母公司的業務重組及發展需要，2001年1月，華潤物流有限公司由華夏企業（集團）有限公司更名成立。
    集團內部物流：華潤物流的“1”
    “1”即為集團內部提供“第一方”物流服務。
    “金角銀邊草肚皮”，如何整合各種資源，是一門藝術，“華潤物流”不乏精英，也不缺資本，如何將資源合理配置，以發揮其最大效力，他們借鑒了圍棋的藝術。
    圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨的戰略就是“取勢”，“華潤物流”當前開展為集團內中提供物流服務（第一方物流）的思路也是“取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。
    圍棋還講求“協同性”，單單一個棋子往往效力有限，但幾個棋子經高手排布后，協同性便發揮得淋漓盡致，“遠交近攻”、“圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出。“物流是一個需要整體協同作戰的行業”，楊秋說。對于“華潤物流”來講，協同性總指與集團各個產業之間市場業務方面的協同、也包括“華潤物流”全國范圍內各分支機構之間的協同。
    “華潤物流”不僅僅是一個提供第三方物流服務的物流公司，同時還是一個提供“第一方”物流服務的物流公司。它是“華潤集團”整體發展戰略中的一部分，是與集團其他產業同步發展，共同推進，協同作戰的一個公司。
    零售業是“華潤集團”的主業，而零售業又是一個對運輸、倉儲、配送等物流服務需求量很大的行業。
    華潤超級市場在香港和內地共經營333家超級市場，是香港和內地最在超級市場連鎖店經營商之一。
    華潤創業近年在中國與世界著名品牌經銷商積極合作開拓中國內地市場，本集團亦迅速成為主要的品牌時裝經銷商之一，經銷網絡遍布全中國，現已發展成為一個擁有超過520間的連銷專賣店網絡。
    去年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同時，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業，萬佳百貨高速規模化擴張正式啟動，預計到2004年，萬佳百貨在廣東省的分店總數將超過34家，年營業額將突破110億。
    如此大的規模，需要一個大的物流體系來支撐，“華潤物流”將幫助集團解決這方面的問題。
    解決了集團“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場上并沒有停下腳步。
    與客戶同創價值：“華潤物流”的“3”
    “3”即是為客戶提供第三方物流服務。
    “我們為客戶提供一站式的物流服務，與客戶代創價值”，楊秋在談到“華潤物流”的服務理念時說。
    自1949年華夏企業有限公司在香港成立至今，“華潤物流”的發展經歷了一個從注冊資金500萬港幣到今天管理分布于香港與內地數十億港幣資產的物流企業。“華潤物流”在香港和內地建立了多間合資船公司，貨運公司等大型貨運倉儲企業，并在主要城市建立了一批全資貨運公司、業務代表處，形成一張覆蓋廣泛的運輸服務網絡。其業務范圍包括碼頭與集裝箱管理、倉儲管理、配送、貨運代理、速遞、供應鏈管理、船舶修理等。
    “我們一般不做單一的運輸或倉儲業務，我們要做就做整個供應鏈管理。”悠久的歷史，良好的信譽，強大的背景，過硬的設施，優秀的團隊，這些都成為“華潤物流”的核心競爭力，使客戶放心將自己的物流管理交給“華潤物流”。
    2001年6月1日，“華潤物流”和GE塑料舉行了簡短的物流服務合約簽約儀式。“華潤物流”經過長達半年的準備，在美國通用電器公司（GE）塑料、有機硅兩大部門網上招標和審核中，成功獲得GE塑料和半導體產品在中國區域7個城市，包括香港、上海、深圳、廣東南沙、廈門、天津、大連的全面物流服務合約，有效期兩年。
    此次中標，是“華潤物流”第一次為跨國公司提供全方位一站式的物流服務，是其由傳統的貨運倉儲企業向現代物流企業轉型的可貴嘗試。
    2002年2月20日，“華潤物流”與TCL集團海外銷售公司在香港正式簽訂物流服務合約，“華潤物流”將與TCL彩電外銷俄羅斯提供陸運、海運、海外保稅倉儲管理及配送的一體化物流服務。此次簽約是華潤集團與TCL集團高層領導探討物流及分銷領域合作的成果，是繼GE項目后“華潤物流”獲得的又一個全程一站式物流合約。
    在物流信息管理方面，“華潤物流”實施了位居世界先進水平的MK logistics系統，滿足第一方和第三方物流服務的應用要求，將第一方物流服務與第三方物流服務統一到一個信息平臺上。
    在歷時6個月的深入評估后，“華潤物流”在2002年1月16日正式實施了MK物流信息管理系統，此系統是對“華潤物流”現有軟件系統的全面升級，不僅使其信息平臺有了飛躍性的進步，從而在中國物流市場獲得技術領先優勢。而且通過MK系統的實施，在“華潤物流”內部，正在涌現出一批MK系統的業務模型設計、實施、培訓方面的專業人才。在他們的帶動下，“華潤物流”各地的公司將能開辟列多新型的物流業務，配合公司在資產運營、內部資源整合等方面的計劃。
    MK項目將極大地推動“華潤物流”轉型成為中國領先的第三方物流服務商的進程，為華潤集團分銷及相關業務的發展打下較為堅實的基礎。
    正如“華潤集團”的莊嚴使命里所昭示，“通過堅定不移的改革和發展，把‘華潤’建設成在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業，并實現鳳東價值和員工價值最大化”。
    “華潤物流”也正是在這種使命的驅動下，整合已有的物流服務設施與人員，成為能夠為每個內部需求不同的客戶提供一站式的第三方物流服務的公司。力急電在3~5年的時間成為我國物流行業的佼佼者。 李樂