午夜時分，仰望星空，繁星點點。然而，星星似乎都不是相對靜止不動的，你用肉眼就能看得到它們正在快速的移動。 
    這不是夢境，你完全可以相信自己的眼睛，當然，前提條件是這一幕發生在位于美國東南部肯塔基州最大城市路易維爾的UPS 世界港。每天午夜的11點到次日凌晨4點，上百架次的飛機在這里繁忙的起降，飛機上閃爍的燈光很容易被誤認為是星星在眨眼。“現在，你們看到的是UPS的天空。”UPS世界港的一位經理說。 
    路易維爾這個有著棒球和賽馬傳統的典型美國南方城市曾是美國南北戰爭時期重要的商業中心，斯科特•費茨杰拉德的小說《了不起的蓋茨比》使這里的seelbach酒店聞名于世。但是，隨著新經濟時代的來臨，這個位于內陸，以農業為傳統，僅有100多萬人口的城市似乎沒有太強的競爭力。從1998年開始，UPS（聯合包裹快運公司）在這里啟動了該公司近百年歷史上最大的投資項目——UPS世界港——這是一個針對該公司北美地區業務，第一期投資就高達11億美元建設的，迄今為止，全世界最大的物流轉運中心。由于這項全球最大的物流企業在當地的投資，該市迅速成長為美國“最適合物流業發展的城市”之一，被美國《商業2.0》雜志列為新經濟的重要引擎城市。 
    由于UPS世界港的建立，很多需要物流服務的公司都紛紛在路易維爾建立總部。加拿大一家名為Clearwater的專門經營龍蝦的公司甚至在路易維爾設立了一個他們自稱是全世界最大的“龍蝦轉運中心”，每年有十多萬噸的活龍蝦從這里，通過UPS的服務送往世界各地——在內陸地區設立鮮活海產品通往全球的轉運中心，這似乎非常難以想象。 
    那么，世界港究竟是怎樣工作的呢？ 
    世界港在外在形態上的鋪陳就已經令人嘆為觀止。為了減少噪音對城市的干擾，它被建立在路易維爾近郊，機場共有多條跑道。緊挨著機場，一幢幢巨大的白色廠房鋪展在總面積為400萬平方英尺左右的土地上，它們就是一個個獨立的分揀中心，包裹根據體積的大小以及外形是否規則而被分送到不同的中心。每個分揀中心都建立了與貨機的無縫銜接碼頭，貨機在跑道上降落后就直接滑行到碼頭，與分揀中心的傳送帶連接起來。 
    當一件貨運包裹躺在進入屬于自己類別分揀中心的傳送帶上，它在世界港的奇妙旅行就以100多英里每小時的速度真正開始了。 
    進入分揀中心內部，才算真正進入了世界港的心臟。在這里，總長122英里的1.7萬條傳送帶分散在各個巨大的白色建筑物中，每一個分揀中心中都藏著幾百條甚至是上千條的高速傳送帶，它們看上去非常繁雜的交錯在一起，或平行，或迂回，有時候甚至有好幾條傳送帶疊加在一起，位置最高的傳送帶甚至有幾層樓高，它們全部按照預先設計好的程序快速運動著。 
    每件貨物在進入分揀中心的第一時間，其包含貨物信息的智能標簽就被頭頂攝像機讀取和處理，然后才正式進入旅程，在旅程中它會經過無數的岔路口，無數個轉彎，以及上坡下坡，但是包裹們都很聰明，除了少量手寫地址的包裹，以及智能標簽信息被污損的包裹需要工人來協助分揀以外，幾乎每一件包裹都清楚的知道自己應該去哪。這些聰明的包裹甚至知道在岔路口進入其它傳送帶的時候避免和其它貨物相撞——如果它們發現自己有可能和即將進入的這條傳送帶上的貨物相撞，它他們會在進入這條道之前等候一兩秒。 
    讓包裹獨自聰明的旅行，要在今天的科技條件下做到看起來并不難，不過，在世界港，每一個小時，就有30.4萬件包裹在這里旅行。而在未來，世界港最終的分揀能力將達到每小時50萬件。而目前，一件包裹在這里被處理完畢，最短的時間是8分鐘，最長的時間也僅僅是45分鐘。 
    作為一個一直宣揚同步管理物流、信息流和資金流的供應鏈解決方案提供商，世界港見證了UPS對物流和信息流管理的強大能力。不過，當邁克•埃思丘（Mike Eskew）——UPS董事長、首席執行官在UPS位于亞特蘭大的總部接受記者專訪的時候，他似乎并沒有覺得這已經讓他足夠自豪了。 
    問：建設世界港這樣規模的設施一定是需要很豐富的創新精神，而除了世界港，我在采訪中也接觸到了很多UPS在其他方面的創新。請問，UPS未來還會怎樣創新？ 
    答（邁克•埃思丘，UPS董事長兼CEO）：我們覺得要達成下一步的創新還是需要有效的聆聽客戶的需要，讓客戶告訴我們他們需要什么樣的服務，什么樣的資源，就像現在我們的很多客戶都希望和中國做商務、做貿易，怎樣協助他們和中國的商務連接到一起也是我們要繼續創新的部分。同樣，怎樣把中國的企業和世界上的貿易連接在一起也是我們思考的問題。我們需要進行更多的聆聽和了解，才能幫助我們的客戶超越國界、邊境，超越文化的差異。 
    另外我覺得我們還有一個很有創新突破的地方，我們對小包裹的遞送路線圖的規劃使我們把我們最基本的能力和不同的資訊流結合在一起，讓小包裹的運送更先進有效，這是我認為創新的地方。我們通過路線圖，讓我們的運送的公里數達到最有經濟效益的值，這是我們在核心基礎業務中很大的一個創新。我們還有很多創新的工具。比如說我們的DIAT（一種貨運終端的手持電腦設備）。 
    很遺憾，目前我們還不能把它的整個方案應用在中國。希望在不久的將來，我們可以把一整套的科技解決方案應用在中國。 
    問：UPS最近幾年來一直在從事并購，而且并購的對象，并不只限于傳統的物流行業。你們是怎么把這么多復雜的業務整合到一起，并讓它們協同運作的？ 
    答：我們確實做了很多多元化的業務，這中間也涉及到并購。在并購前我們首先會評估這家公司，在行業中，在市場里，它是不是有前景。第二，我們會看這個公司的業務內容是不是和我們原有的業務產生很好的杠桿作用，這不只是指在生意上面，還包括品牌以及客戶層的杠桿效應。第三，我們還要看這家公司是否符合我們的全球發展戰略。這個戰略在于，我們致力于提供一對一的客戶解決方案，以及怎樣才能更好的產生協調性。 
    等我們做完這樣的評估，就會和對方坐下來談，介紹我們的戰略，討論我們怎樣合作以達成目標。我們還要看，怎樣才可以整合雙方的企業文化。我相信UPS的企業文化是很容易被融入和接受的，因為我們相信只要大家合作，同心協力，我們就可以為客戶提供更好的解決方案。 
    問：到目前為止，您覺得在UPS的商業模型中是否還有不完美之處？ 
    答：1956年，我們的創始人之一，吉米•凱西（James E. Casey）說過一句話，鼓勵我們大家，他說，任何事情，先要有破壞，才會有建設，才會有進步。 
    實際上，我覺得我們離完美還很遠。你想想看，在全球，每天有200萬的客戶向我們交運他們的包裹和文件，他們的包裹文件，我們要代他們送達600萬的客戶，就是客戶的客戶。那我們要怎樣把這200萬客戶當成單一的客戶，幫助他們做好他們的財務、現金流的管理、倉儲的管理、幫他們做好供應鏈的，網絡的管理，所有的這些東西，讓我們覺得我們還有很長的路要走，我們離完美還很遠。