作為一個選擇第三、第四方物流服務的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關心的是成本和所得到的服務——性價比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網絡覆蓋能力。

　　對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術領先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設計的方案，實現和供應商的對接。

　　從運輸商直接承運到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飛利浦消費電子（下文簡稱飛利浦）經歷了10多年，而“第三者”和飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。

　　當然，這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當的是在飛利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”，飛利浦精簡了自己的流程和隊伍——將飛利浦非核心業務外包的策略進行到底。

　　飛利浦難題

　　2000年間，飛利浦在全國有40多家物流供應商，這其中有一些相對專業的第三方物流商，有些只是車隊。而飛利浦供應鏈和IT總監張俊回憶，當時市場上有品牌的第三方物流供應商不會超過20家。當時還沒有EDI（電子數據交換）。40多個供應商，所有的東西靠“人海戰術”——傳真、打電話。張俊的部門隊伍也很龐大，接近60多個人。一共18臺傳真機超負荷運轉，處理著幾百個品種、上百萬張的單據。

　　2001年開始，飛利浦和物流供應商之間進行電子數據交換（EDI）。并對物流供應商進行淘汰和精簡。當時，飛利浦約有15家物流供應商在飛利浦和近千家經銷商之間運作物流業務，而2002年這個數字變成了5家。IT能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應商行列。

　　通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP系統中處理之后傳輸數據到第三方物流公司，第三方物流公司利用內部的倉儲、運輸等系統，對社會車隊進行調度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦，進而反饋到飛利浦的ERP系統中，體現銷售和庫存的變化。

　　2000年時，有一家國內知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間，飛利浦給了這個供應商很大的區域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個供應商要求飛利浦漲價，而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。張俊發現之前投入的IT成本，包括時間和金錢，由于這家供應商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。

　　縈繞張俊心頭的是，飛利浦能否在將來避免這樣的風險。

　　剛開始時，張所能想到的是，將來選擇第三方物流商時，“一定要慎重一點”，不要以成本為惟一考量點，要保證第三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。

　　但是，這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。

　　當時，所有的供應商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對貨物進行分揀，確定貨物是從哪個倉庫裝卸、走哪條線路、哪個供應商負責發運。而EDI數據回來之后，還要確定這些單據是從哪個供應商那　2001年下半年、2002上半年張俊開始尋找解決之道。他需要的實際上是一個平臺，飛利浦只要把數據扔給它，這個平臺就會和各家物流供應商進行數據處理，并進行統一反饋。無須逐個進行。

　　引入第四方

　　華夏媒體與飛利浦的緣分始于華夏幫飛利浦做計劃系統。系統實施期間，張俊和華夏老總林亮幾番交流，啟發了林亮建立平臺的想法。林亮迅速搭建新的業務架構并很快開發出各種系統，搭建了NET－X平臺。X意味著無限和不確定。基本思路是充當制造企業和物流企業之間的商流、信息流平臺。

　　飛利浦為什么不自建平臺？

　　張俊認為，飛利浦的主要競爭能力是在產品技術、設計和市場營銷等方面，IT和供應鏈不是飛利浦主要競爭力的體現，飛利浦的一貫策略是——盡可能將非核心業務外包。假如要飛利浦自己去建立平臺，飛利浦要招募很多IT人員，自己買服務器，分享這個平臺，要一班做實施的隊伍跟物流供應商打交道——顯然這不符合飛利浦的策略。

　　也有第三方物流公司上門找飛利浦，希望建立這個平臺，讓飛利浦在上面運行。但是張俊認為，第三方物流商平臺的作用非常有限。通常客戶希望平臺有公正性或者獨立性，為所有的的客戶和物流供應商來服務。舉例來說，如果這個平臺為華運通擁有，寶供就會拒絕它的數據從華運通的平臺走，因為雙方是競爭對手，數據在上面走能知道運輸量和運輸目的地。無法保證商業機密。

　　而作為第四方物流平臺，華夏媒體要向飛利浦收費。

　　華夏媒體的收費模式是：對于大企業，月租＋單據收費；對于中小企業，包月收費。

　　相比這部分額外增加的成本，張俊認為，第四方物流節約了幾方面成本：

　　降低跟供應商之間的風險和成本；如前所述的物流供應商，因為飛利浦的合作要求比較嚴格，做不下去了，跟飛利浦中止合作，前期做的IT開發等投入就沒用了，而這個投入還非常大。

　　有了平臺后，從飛利浦這邊，只要維護一個標準，把數據扔到平臺上去，就不需要重復投入了。

　　對供應商也是這樣，不會是因為飛利浦系統升級等原因而變化，還能維持原來的系統。都是用平臺完成數據的耦合、匹配。

　　通過這種方式可以提高第三方物流的效率，進而提高飛利浦的效率。

　　比如第三方物流商寶供，假如有50個主要的客戶，50個其客戶都要跟寶供簽EDI，要簽5疤撞煌�抵\曜跡�諒T┍曜賈�间泉N�紜茌性，IT部門人數也需要隨著業務的增長不斷膨脹。這種情況下，也許人們可以問，寶供到底是做物流的還是做IT的？

　　簡單地說，就是通過統一平臺來節約成本，形成規模效應，廠商和第三方物流公司都不用因為供應商或客戶的增加而增加IT投入。

　　此外，原來飛利浦的IT人員和供應鏈管理人員，是按照供應商劃分來進行數據維護。因為有了這樣的平臺，數據傳輸現在只要跟平臺維護就行了，人力成本大大節省了。

　　張俊表示，原來飛利浦需要維護四套EDI。雖然不用給供應商交錢，但是要維護四套EDI，了解對方的流程和系統，也需要人員的投入。飛利浦現在的平臺，基本是由華夏開發的。按照項目進行平衡，第一次投入非常少。

　　今年1月1日，飛利浦的SAP系統正式運行，作為信息技術總監的張俊和他的同事慶幸的是，系統只要和平臺對接即可，無須和各個物流商交接，沒有影響到項目的實施。

　　供應鏈管理部門的18臺傳真機只剩下了2臺勇于處理應急事務，現在飛利浦，已經見不到任何和物流供應商之間來往的貨單。

　　而以往每個月底，飛利浦都要由2、3位員工花上3天時間和物流供應商結對帳、結帳，現在經由平臺直接拿到業務文件，半小時即可解決。

　　而在采訪中，張俊始終強調，電視機行業競爭殘酷，成本觀念非常重要。而在系列變革中，飛利浦每年的物流成本一直在下降。前幾年降幅達到10％，這兩年由于行業的原因仍然每年下降5％。

　　管理第三方和第四方

　　然而，畢竟華夏是一個年輕的公司，系統能否承受得了國際巨頭飛利浦巨量的業務流？飛利浦在系統調研時就和華夏談過，希望對方用國際標準，華夏用的是國際上兩大標準之一的ROSETTANET，本身飛利浦就是這套標準成員組織之一，在技術上風險較小。此外，雖然飛利浦通過這個平臺運作，但是仍然保留了一套流程，萬一平臺出事，依靠自身仍能度過一段時間難關（雖然在效率上有所下降）。

　　至于數據運行的安全性，張俊認為系統本身安全性的級別第三方物流商，因為第三方，本身不是IT的公司，IT只是他們的一項服務。在安全上，跟華夏媒體這樣的IT公司有差別。飛利浦引進平臺的時候做了很多評測，包括對于服務器、防火墻的設計等細節問題。對信息提供保密的能力、對技術上提供支持的能力是這個平臺能夠生存下去的一些必要條件，這些都是和這個公司能夠繼續成長并發展有關系，第四方物流反而比客戶更關心這些指標。

　　作為一個選擇第三、第四方物流服務的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關心的是成本和所得到的服務——性價比；其次，飛利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的網絡覆蓋能力。

　　飛利浦跟寶供合作就有這樣的口號：我們的產品賣到哪里，寶供的網絡達到哪里。

　　飛利浦還特別看重第三方物流的業務中心。通常，只有重量級客戶才能夠得到更多的關注。飛利浦希望自己占到供應商收入的10％以上。飛利浦的供應鏈傾向只用兩到三家第三方物流商，正因為是兩到三家，所以飛利浦第三方物流的業務量相當大，而這種情況下，飛利浦有權利要求供應商專注飛利浦，愿意和飛利浦一起投入和發展。

　　回單準時率、回單出錯率、貨物損壞率等在外面用的比較多的指標是飛利浦考核第三方物流的通常指標。飛利浦考核供應商一共有15條標準。每個權重不一樣，平時最關注準時到達率——因為客戶把錢給飛利浦，非常希望貨物準時到達。另外只有快速把貨送到客戶手里，庫存維持相當低的水平才能正常周轉。飛利浦目前的到達率是98.5％以上。除了這些關鍵指標（KPI），飛利浦自己還有一套供應商管理系統，每個月對自己的供應商根據指標打分，列出排行榜。根據這些排行，一年或者一個季度，與供應商談哪些做得好，哪些不滿意。

　　對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術領先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設計的方案，實現和供應商的對接。跟新進來的第三方物流商進行連接，以前飛利浦要花兩到三個月，通過EDI方式對接，現在，在華夏平臺的支持下，可以在一個星期內完成全部對接，而且不用付任何錢。而以后有新的供應商進來，飛利浦不用在EDI上有任何投入。

　　對于飛利浦來說這一個星期要做的事情就是增加用戶數。華夏這種公司，變相在其中起了催化的作用。加快了對接的速度，對飛利浦來說成本是零。飛利浦在這個平臺上，按交易付錢，原來飛利浦的IT人員很沮喪的是，又要換供應商了。前面的付之東流。現在第三方物流商一旦退出不做，這個錢就用不著支付了。

　　日常工作中，飛利浦對平臺重點考核的是系統不能工作的頻率。系統不能工作、不能傳輸數據的次數必須低于0.02％以上，除非是因國家的光纜、光纖施工等不可抗力出現的問題。

　　在數據安全方面，飛利浦還要求華夏配置備份服務器，提供雙重安全保障。

　　此外，如果平臺數據出現問題，第四方物流的響應時間也很關鍵，比如一級的問題兩小時解決（如數據不能傳輸）；兩級的問題24小時解決。此外有條嚴格的規定，只要飛利浦的業務在做，華夏一個星期七天24小時都要為飛利浦服務，比如說春節和晚上都要有人值班。

　　第三方物流

　　第三方物流是指由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，從事第三方物流業務的專業物流企業就是第三方物流企業。

　　1988年美國物流管理委員會的一項顧客服務調查中，首次提到“第三方服務提供者”，這種新思維被納入到顧客服務職能中。它也被用來描述“與服務提供者的戰略聯盟”，尤其指“物流服務提供者”。合同制物流（Contract　logistics）也是指物流職能的外包。從更大范圍看，不僅僅包括倉儲、運輸和EDI信息交換，也包括訂貨履行、自動補貨、選擇運輸工具、包裝與貼標簽、產品組配、進出口代理等。對上述提及的服務和其他許多服務，企業正愈加轉向由合同制供應商提供。

　　相對于第一方物流自建運輸，第二方物流自找車隊運輸，第三方物流帶來的物流外包概念將會是未來物流業的一大發展趨勢。生產企業與第三方物流企業合作，可以降低成本、得到良好服務、分散風險、提升競爭力。

　　以美國市場為例，生產企業的倉儲外包率是63.3％，入貨運輸的外包率是60.7％，貨運單據審計和支付的外包率是59.8％。

　　由于外包和電子商務的推動，第三方物流將經歷高速發展。MorganStanley認為全球第三方物流的成長性在15％到20％之間。

　　國內現有的第三方物流包括：中國郵政、UPS、寶供、新科安達、安得、華運通、中外運、熙可、海爾物流等

　　第四方物流

　　“第四方物流”的是指一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源，能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案，又稱之為“總承包商”或“領銜物流服務商”。

　　根據MorganStanley的分析，第四方物流要比第三方物流利潤更加豐厚，因為他們擁有專業化的咨詢服務。盡管這一塊服務目前規模尚小，但在整個競爭激烈的中國物流市場上將是一個快速增長的部分。

　　首次將第四方物流概念引入中國的是快步易捷公司。

　　這個群落的競爭大致可以劃分為如下幾類：傳統的IT軟件生產商，如Orcale、CA、微軟、東軟、金蝶；傳統的IT硬件制造商，如HP、IBM、聯想；第三方物流服務商，如UPS、郵政；新興的第四方物流服務商，如快步易捷、亞洲物流、招商迪辰、華夏媒體等。