石油物資供應部門作為國家大型能源企業的一個部門，承擔著為油田輸送物資，保障油田正常生產的職能。在長期的計劃經濟體制下，石油物資供應部門主要承擔著第一方物流的職能，即：作為企業內部的一部分，為企業承擔所需物資的采購、儲存、發放等工作。隨著市場經濟的發展，市場體制的變革以及經營機制的轉化，尤其是近兩年石油系統的兩次改制，對物資供應部門造成了極大的沖擊。為適應市場經濟發展的需要，在變中求生存，有必要將企業內部物資供應部門的一部分逐步向第三方物流轉化，以信息化的手段進行資源整合，在為客戶創造價值的同時獲得自身的生存空間。
    石油物資供應部門對石油經濟的發展曾起到過舉足輕重的作用，為油田的勘探、開發、生產做出了巨大貢獻。油田公司與石化公司的分離，使石油物資供應部門的生存問題日益嚴峻，甚至到了舉步惟艱的地步。以天津大港油田為例，在重組改制前，三大公司是一個利益主體，重組分離后變成多個利益主體，原物資供應部門從主業中分離出來，劃歸到非核心層，即存續公司。對于油田公司來說，分離后的初期乃至當今，是建立在“藍天熱土，情同手足”的感情基礎上的合作，近兩年，以關聯交易的形式維持著這種聯系，但是這個過渡只是暫時的。市場經濟不是人情經濟，大港油田公司作為上市公司的一部分，也需按照上市公司的機制和原則去運作，利潤最大化是它的追求目標，降低成本，提高效率也是其生存發展首要的問題。目前，在關聯交易的保護傘下，石油物資供應部門所表現出來的現象仍讓人擔憂，服務觀念差，作業效率低，供應成本高，發展的局限性大，所以僅靠關聯交易來維持現狀絕不是長久之計。
    從目前情況看，存續企業物資供銷公司很多大類物料的采購、倉儲職能已被實質性的架空。見微知著，物資供應部門與油田公司和存續企業的各二級單位之間存在的是經濟利益的矛盾，要解決這一矛盾，必須對物資供應系統從體制上進行徹底的革新，從機制上產生內在驅動力，充分利用目前關聯交易的大環境，盡快實現從物資企業向物流企業的轉變，將部分職能向第三方物流轉化，從而形成新的業務和新的經濟增長點。
    石油物資供應部門發展到現在，無論是從機制、體制還是歷史沿革等方面來看，要想一下子完成過渡，成為第三方物流企業，有很大的難度，也還存在一些不現實的問題。在筆者看來，實行資產經營與資本經營并舉，大部分繼續目前的內部供應的主營業務，維持原有的市場，發揮集團采購、統一管理的優勢，做好企業物流。另一方面剝離出一部分人員和資產再造新的體制和機制，以信息化、一體化、專業化為特征開發第三方物流企業，這樣做，一方面適應油田物資的供應形勢，彌補存在的漏洞，另一方面積極拓展第三方物流市場，開拓市場空間，占領先機。
    在原有物資供應部門的基礎上向第三方物流轉化絕不僅僅是換一個名稱的問題，第三方物流是一個服務行業，必須要在原有企業的基礎上進行脫胎換骨的改造，按市場經濟的規律辦事，具備內生的動力機制，建立人性化的經營機制，服務標準化，作業標準化，管理程序化等，這些是實現企業生存發展保持持續生命力的基本條件，也是增強企業競爭力的必要籌碼。
    從目前的現狀出發，圍繞體制創新、機制創新、觀念創新、管理創新，加快向第三方物流企業靠攏需要實現以下幾個方面的轉變：
    1.建立現代企業制度，實行公司法人治理結構。在所有制結構上以股份制的形式建立多元化的所有制結構，用引進戰略投資者等形式，多方參股，變一元主體為多元主體，從所有制形式上保證企業的持續發展動力。
    2.轉換經營管理機制，建立以客戶為中心的人性化管理機制。第三方物流作為現代物流的重要形式與傳統物流有著本質的不同，表現在經營方式上就是更加規范、科學和人性化。首先需要進行明確的市場定位，揚長避短，確定主營業務，實行專業化經營，在市場定位的基礎上確立市場目標，圍繞市場目標制定企業的發展戰略，圍繞發展戰略制定各項管理規范和管理標準，尤其是建立相應的激勵機制。
    3.建立完善的IT 系統。這是區別傳統物流的主要標志，也是降低成本、提高效率的必要手段。建立IT系統需要綜合考慮多種因素。
    （1）企業的市場定位、經營目標、發展戰略；
    （2）客戶和供應商的要求；
    （3）業務流程的需要；
    （4）投入與產出的問題；
    （5）兼容性、延伸性的問題；
    （6）全面鋪開還是重點切入；
    （7）物流效率和服務水平。
    考慮到以上因素，IT 系統的建立才是結合實際，順應需要而產生發展的具有現實意義的一種管理手段。不同的業務范圍、不同的客戶服務要求和不同的企業競爭戰略，相應的物流IT系統的配置也不相同。
    4.整合資源，實行“拿來主義”。現代物流的整合表現在企業的存量資產上就是主張實行“拿來主義”，將本企業內部的閑置資產可以以租賃、股份參股等形式納入進來，而且物流企業的主控資源不要很多，達到30%～40%即可，以免固定資產數目過大，背上沉重的包袱，不利于企業的發展。另一方面，對于各種現代化的管理設施，也要根據實際經營的范圍，主營的品種，業務操作區域，客戶要求，供應商的供貨情況量力而行，切不可貪大求洋，盲目冒進。要充分利用現有的資源，盤活閑置資產。
    5.轉變服務觀念，建立服務管理體系。隨著技術的日益發展和產品的更新換代，產品的差異越來越小，而服務的個性化越來越強，真正的競爭已從產品本身轉移到了服務。現代物流的過程就是一個向客戶提供全程物流技術服務的過程，響應客戶的需求，創造客戶的價值，甚至是開發客戶的需求。服務，已被提到前所未有的高度。石油行業由于長期受計劃經濟的影響，等、靠、要思想比較嚴重，服務觀念淡漠，服務質量低劣，不能適應新的需要。轉變服務觀念要從建立企業新的理念入手，從落實各項管理制度入手。全方位、多角度、多層次、高標準的建立服務體系，并且滲透到每一個環節中去。物流本身不創造價值，它的價值以服務的方式來體現，它的起點是顧客需求，終點是顧客價值的實現。
    6.引進和培訓人才。由于我國物流發展起步較晚，缺乏專門的人才，能夠搞專業策劃、能夠綜合運用計算機學、經濟學、運籌學的人更是寥寥無幾。現有的人才多是從傳統的物資行業轉化過來，普遍素質不高，也缺乏專門的培訓，而第三方物流對人才的要求比較高，因此有必要實施階段性、針對性的培訓，同時引進一批專業化的人才，增強企業的核心競爭力。
    實現以上六個轉變只是走出了轉化的第一步，還有很多積淀已久的舊體制和機制的影響需要逐步消除，真正的第三方物流企業的建立和運作還需要逐步的探索，總之，石油物資供應部門向第三方物流轉化是企業改革、發展的需要，是石油物資供應部門與時俱進、因勢利導、實現跳躍發展的需要。開發第三方物流對石油企業來說，需要盡早把握機會，爭取主動，在二、三年之內能初具規模。同時需要注意的是，這個轉化的過程肯定存在一定的風險，要注意規避風險，走規范化的發展道路，避免“四不象”，使企業從開始創建到初步運行都能有持續發展的后勁。