《紅樓夢》里有句歌唱的好：好風憑借力，送我上青天。在UPS一億美金從外運發展手中贖回合資網絡的事情剛剛過去短短一個月之際，難道中外運真的要轉型了不成，那么誰將是送中外運直上青天的捷風呢。
    澄清公告默認事實
    整個事情其實很簡單，一個持幣待購，三個備選方案。一個是國內航空貨代的老大，三個是國內朝氣蓬勃的航空新銳。其實早在1月14日中國外運的澄清公告中就將事情講的很明白了。
    回過來我們解讀整個報告：公司對如何進入承運人領域還沒有正式的結論，公司今后的發展戰略依然是充分利用對航空貨物的掌控優勢和集中內部網絡資源搭建國內貨物運輸網絡平臺，并將在今后與國際大型公司在國際、國內業務的鏈接方面進行長遠的戰略合作。但同時又表示中外運和國內外多家航空公司一直保持著良好的合作關系，為了擴展公司業務服務內容，公司曾向多家航空公司調研、了解航空貨運市場發展前景，并尋求更深層次合作的可能。為公司有步驟的進入承運人領域，完善公司空中運輸網絡做準備。
    公告其實表達的很清晰，要表達的是三個層面的意思。首先，承認了在與航空公司接觸的事實；其次，公司未來的發展重點是掌控航空、內部整合；最后仍然不會放棄與包括DHL在內的國際巨擘合作。
    我們可以從整個供應鏈上來看，在整個航空貨運的過程中，貨代幾乎是貨主唯一的接觸點，而依靠其代理多家航空公司航線的優勢，貨代能夠獲得較好的運價；但如果還能參與航空承運、機場操作，特別是目的地的服務，其服務質量就可以得到有效保證。 比如，此前貨物由于配載被拉貨以及貨物必須提前2-4小時運到機場的強制要求和航空特點，艙位在配載時無法得到最終的保證；中國的航空公司航班經常會不加通知的取消或延誤，貨代受航空公司航線/航班設置限制非常大。此外，貨代被反映最大的兩個問題分別是機場貨站不是24小時運作，受機場操作時間/效率的限制；以及貨代在目的地沒有自己的分支機構或者貨代無法確保其在目的地的代理單位的服務承諾，直接導致客戶送貨上門的要求無法得到有效的滿足。這些以前的瓶頸現在就迎刃而解了。況且承運費又是航空運費其中最大的一塊，所以像UPS、FEDEX、TNT都擁有大量的自己的貨機。
    所以可以這么說，如果沒有承運人的支持，貨代就像魚兒脫離了水而無法有效的對貨物進行管理。目標遠大的中外運自然很清楚在未來國際巨頭用HUB資源對航空公司拉郎配的時候，沒有自己的航空承運的結果會是什么。
    并購補充能力
    作為綜合物流服務商，重組后的中外運擁有遍及全國的服務網絡和海外代理網絡。雖然水運貨代市場在90年代初期結束由中外運獨家經營的局面，船舶代理業務將在已基本全面對外資開放，空運市場已經允許外國服務提供者設立中外合資、合作航空公司；外資航空快遞公司已通過新的中美航空協議獲準經營國際航線；中遠、中海以及其它一些傳統運輸企業也取得了空運貨代或者國內航線經營權。但正如張斌在去年年底的博鰲亞洲論壇深圳物流大會上講到的那樣，空運和海運的貨代仍然是現在中外運最大的核心競爭領域，而且中外運以此為基礎正逐漸向空運、海運的上下游推進、延展。以中外運箱運為例，就已經從單純的貨物代理拓展到包括倉儲/聯運/支線運輸、主通道運輸/船舶代理、船舶買賣、租賃等在內的整個運輸行業的價值鏈層面。
    中外運在空運領域走的沒有海運領域那么快速，以往的收購主要是快遞公司收購3PL的模式。而這種模式對快遞公司而言是最好的一種模式。由于快遞公司完全依靠數量賺錢，所以看起來快遞公司發展慢、增長也不穩定。快遞運營者所做的是低成本運作的網絡服務業務。通過收購一家低資產性的3PL，快遞公司就能進入一個高成長性的第三方物流業務，從而提高回報率。同時通過利用3PL的技術，還能完善網絡。正如UPS收購Fritz那樣。所以之前的收購比較得到資本市場的理解和認同。
    但3PL收購2PL的情況在全球也很少見。3PL是供應鏈的管理者，或者從本質上說它是知識的管理者，它的任務是利用市場中的最佳資源為客戶實現最大限度的成本節約。擁有有形資產會是一種障礙，因為利用自身的條件可能并不能滿足客戶的最大利益。重資產性會降低回報率。但是，在中國，由于市場的低效率，如合同違約率高、設備不合格等，3PL不得不擁有一些戰略性的資產來保證服務的質量，例如擁有小型的車隊以備用。所以，對于中外運來說，一下子收購那么大盤子的航空企業，市場反應不一自然很正常，況且航空貨運價值分布和成功因素與中外運擅長的快遞行業還是差異很大的。