不用軟件不行
    隨著中國正式加入WTO和市場競爭進入全球化，紡織印染行業面臨比以往更為激烈的競爭，華紡也同樣面臨著諸多管理挑戰。
    1.信息化建設缺少整體規劃
    企業信息化建設缺少整體規劃，導致信息化管理難以適應現代化企業制度的要求。雖然銷售、財務核算都實現了信息化，但都是信息孤島，沒有形成一個整體。
    2.印染行業工序多、勞動力密集，信息不暢使市場預測管理、客戶管理等失去客觀數據支撐，無形中給企業帶來了不可挽回的損失。
    3.要迎接企業外部環境對企業提出的新挑戰，必須建立保持產品競爭力的管理信息系統，提高客戶滿意度。
    4.嚴格控制企業運營成本，細化產品成本核算。
    信息缺陷使得企業無法對生產成本、采購成本、庫存成本、銷售費用和管理成本進行有力的協調和管理，最終使企業整體運營成本居高不下。
    產品成本核算需要到月末倒退成本，不利于成本管理，要實現按銷售訂單逐單核算產品成本。
    5.華紡的上市計劃也迫切需要企業實行信息化的現代企業管理模式。
    整體解決方案
    針對華紡股份在企業管理中遇到的問題，華紡股份決定加快信息化建設，提升企業管理水平。
    華紡ERP系統拓撲圖
    安易公司結合華紡公司的具體需求，為華紡公司提出了以物流信息化為基礎，以物流、資金流一體化、集成化、協同化為目標，以電子商務為先導的整體解決方案。
    表 華紡實施安易2000erp的主要模塊 模塊名稱
    具體內容
    物流部分
    網上訂貨；bom表管理；采購管理；質量管理；銷售管理；庫存管理；生產管理等。
    資金流部分
    應收管理；應付管理；存貨核算；成本管理；固定資產；工資管理；出納管理；賬務處理；財務預算與分析；資金管理；遠程結算等。
    綜合部分
    電子報表；領導查詢等。
    在華紡實施安易2000ERP的解決方案中，主要涉及如下的軟件模塊：
    分步實施
    （一）立項、供應商考察
    2000年9月～10月華紡組織以財務、信息中心為主的考察小組分別對國內著名的6家軟件公司進行了考察，并主要針對軟件公司的實力、發展前景、公司文化和其已有用戶的使用情況、效果、受到的服務等進行了綜合分析。最后確定3家公司參與最后的競爭，經過與3家公司的充分交流，最終確定由安易公司來承擔該項目。
    （二）實施小組成立
    在確定了軟件供應商后為確保項目的順利實施，華紡首先成立了以華紡總經理劉曰星為組長的實施小組。另外財務主管任副組長、信息中心主任任技術支持組組長、其它按業務工作范圍分成10個業務小組，分別有專人負責。
    實施小組組長、副組長主要負責實施過程中部門、人員間業務協調工作，同時提出高層管理方法和思路，確保系統整體規劃的正確性。
    業務小組主要負責配合安易調研人員順利完成調研工作、提出詳細需求、基礎資料的整理輸入、接受培訓、配合調試系統。
    技術支持組負責配合安裝安易軟件、調試機器和網絡；配合流程調查分析、優化重組、軟件分步實施的工作；推動培訓工作；負責數據準備，保證導入數據的準確、及時和完整；逐漸熟悉新的系統，為將來的系統管理工作做準備。
    同時安易也成立了以副總經理為組長的4人實施小組。
    （三）提出需求、協助調研
    2000年11月4日，安易調研人員開始到華紡進行調研，本次調研主要針對業務（購銷鏈）部分。因印染行業具有連續生產、品種多、批量小、銷售渠道多等特點，造成業務流的信息量大而復雜。經過近7天的深入業務一線的詳細調研，結合實施小組提出的需求，雙方基本統一了流程。
    （四）前期實施、人員培訓
    11月下旬首先開始進行人員培訓、系統的安裝。培訓首先從賬務開始，因賬務系統已經過多年驗證，且華紡操作人員都有較豐富的操作經驗，所以賬務等非業務部分培訓效果比較理想。業務培訓的同時，進行了第二次詳細調研。在培訓過程中還發現了一些與華紡實際業務不符的地方，經過耐心的交流，進一步統一了思路。
    （五）試運行
    2001年1月開始與舊系統并行運行，以驗證系統的準確性，此階段系統考核權由信息中心負責，包括人員調整。在具體試運行階段因涉及到業務的重組、部門和人員的調整，曾經引起個別部門和個人的反對。為此，華紡進行了人員的調整，部分不適應系統的人員被調崗或下崗。人員的調整，優化了系統操作隊伍，為系統實施成功打下了堅實的基礎。
    （六）正式運行
    2001年5月開始正式運行，此階段系統考核由財務中心負責，系統基本達到了預期的效果。
    實施效果
    1.間接效益
    華紡通過信息化建設，在紡織行業樹立了訂單驅動的數字化經營管理模式，為紡織行業更好地提高競爭力、迎接來自國內外的挑戰樹立了典型。
    2.直接效益
    （1）建立了企業整體信息化規劃
    通過安易2000ERP系統的實施，實現了財務和業務信息一體化，實現了生產管理的信息化，實現了資金流和物流的統一，企業內部形成了順暢的信息流，為華紡股份信息化建設第二階段建立電子商務奠定了堅實的基礎。
    （2）降低企業經營成本
    材料庫存降低了20%,停工待料降低了15%，利潤不斷提高。
    （3）提高了企業的工作效率，提高了客戶滿意度
    銷售人員接到訂單后，立即可以檢查庫存情況，如果庫存滿足訂單需求，可以立即安排發貨，如果庫存不能滿足訂單需求，生產部門可以根據銷售訂單安排生產任務、下達生產任務單，生產任務單、生產領料單的下達時間縮短了30%。
    生產完工后，質檢部門根據生產完工單辦理質檢，庫房辦理入庫，銷售部門根據訂單辦理發貨，及時發貨率提高了20%，保證了按時交貨，也保證了產品符合訂單的要求。
    （4）規范企業基礎管理工作
    規范了物料代碼、產品結構代碼、生產輔料代碼，使這些代碼在整個企業內是統一的、規范的，不再出現一個代碼既是物料又是產品的情況。
    （5）提高了企業的運營效率
    預算周期和每月結算時間得到提前。通過成本系統的實施，使成本計算實現了逐單核算的管理要求,成本計算時間減少了3天。
    （6）華紡ERP系統的上線運行，為華紡上市鋪平了道路。
    一體化的流向
    華紡采購、質量檢驗、庫房管理、生產管理、銷售管理、財務管理均實現了信息化，財務業務實現一體化管理，為以后華紡實現電子商務奠定了基礎。
    物流：根據客戶的網上訂單、銷售定單或銷售預測制定生產計劃；結合企業庫存和BOM表（物料清單）確定采購計劃并進行采購；采購的材料經過質量檢驗辦理入庫；生產車間按照生產計劃從倉庫領取物料后進行生產；完工的產品經過質量檢驗辦理入庫；銷售部門根據銷售定單從倉庫提貨、發運、送交客戶。實現物流從采購、檢驗、庫存、車間加工到最終產品銷售全過程的管理與控制。
    物流產生資金流：物料采購產生應付賬款；銷售產生應收賬款；根據生產耗用的直接材料、直接人工、制造費用等進行成本計算；根據庫存物資的收發存進行存貨核算。上述物流運動過程中產生的資金流通過相應的四個軟件功能模塊進行采集和處理，并送入財務管理系統。
    資金流：物流產生的資金流信息進入總賬系統；工資、固定資產、日常零星收支（出納）等其他資金流信息進入總賬系統；財務預算、資金管理、遠程結算模塊專門用于管理和控制資金的流入和流出。從而實現資金流的實時記錄、處理、查詢、監督，確保資金運轉流暢，防范資金風險。
    數字神經系統：在物流、資金流一體化的基礎上，通過報表系統軟件，生成各種反映物流和資金流的綜合財務報告和統計報告，匯總反映企業的經營成果和經營狀況；通過領導查詢系統軟件，隨時隨地查詢企業的各種經營信息，隨時隨地進行業務的審批和監督。最終實現了基于網絡的信息化管理系統——數字神經系統。