在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導下，嘉陵信息化敢于創新、開拓，創出了一系列切實可行的應用方法，取得了相當顯著的效果。
    一、動態管理下的“結構樹”模型
    嘉陵每年生產的摩托車車型多達十多種，各種車型之間，零部件都有借用關系，按照以前的經驗主義，一位計劃科的科長在編定計劃時，往往只是根據一些歷史記憶和經驗積累，這可以稱之為“大腦經驗主義”，但這種判斷經常會發生差錯，因此，系統首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現大的誤差，構成了“結構樹”的一個基本模型。
    把庫存中所有車型的所有零件的結構樹關系實現“可數字化管理”之后，才有了一個資源總量數據庫的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個合理的存貨水平，即所謂的最高儲備，因為按照當時我國的工業生產水平，各家摩托車零配件供應商提供的質量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產品質量就不合格，所以嘉陵有時也得加大儲備，在動態管理所隱含的巨大不確定性之下，無形中企業的風險陡增。
    如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現在管理者面前。所幸嘉陵開發出了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法：首先鎖定的是當時的進貨量為每一個十年的平均進貨量，進貨量的待定數和交定產品，加起來不能大于企業的最高儲備水平，因此，最高儲備一般訂在五天之內，多余的產品不能夠入庫；第二個鎖定是計算機自動鎖定，如果某一個月企業總需求量訂單為一萬，那么供應商交貨時就不能超過一萬，超過這一數目，計算機會自動鎖定。
    在實行計算機的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購員和它上游的300多家配件供應商之間更多的是“人情關系”，貨只要交進來，哪怕月底盤點發現多了，只能下個月減量，但是貨已無法退回，企業資金流轉受到很大的影響，另一方面，上萬個零件每個月去盤點，如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
    二、關注可操作性
    1999年7月，嘉陵準備上ERP項目，在三家供應商做艱難的權衡之后，嘉陵認為浪潮通軟在企業信息化中提供的ERP解決方案比較切合實際，它的標準版本和改進版本能夠適應企業的發展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP應用之后，嘉陵更堅定了自己上ERP項目的決心。
    從原材料、銷售和財務等一級科目下的聯網，到2001年開始推行二級核算的財務和數據共享，使每一個分廠的數據受控，嘉陵首先解決了進和存的問題，然后逐步推進和深化，并開始實現三級核算制，將內部車間的業務進行聯網，分廠之間的進貨處和出貨處，全部通過聯網打印單據，這樣一來首先控制住了做假和容易出現誤差的渠道。
    利用信息化實現從事后控制轉變到事先預算和事中控制，嘉陵真正實現了管理會計和財務會計的融合，并在企業嘗試推行責任會計，全面細化和動態地監控企業的每個指標體系完善。2002年企業最大的變化就是充分體現收支兩條線和量入為出的財務管理手段，銷售成本和管理費用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%，節約成本2000多萬元。在將進、銷、存聯網的基礎上，嘉陵也開始推行“標準作業成本”的先進管理制度，把模擬的利潤變成真實的利潤，在每一個科室分解預計采購量，充分鼓勵內部競爭，使責任標準成本制度與企業的ERP完全融合，相互促進。
    推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準確，分廠報出的轉出成本常常和實際預算成本不一致，因為以前每一個零件分攤的比例都是人為的，建立在經驗主義之上，而照標準成本的分攤方法是結構性的分攤，并從中發現盈利或者虧損的實際原因，因此，嘉陵準備在下一步推進ERP的基礎上，把成本指標下降到每一個人、每一個班組和每一個通道，使每一個分廠成為獨立核算、自負盈虧、模擬核算的利潤單位。
    一家供應商的ERP要產品化比較難。因為每個企業的情況、具體業務特點、體制、成長環境和企業文化完全不一樣，惟一能夠標準化的可能還是賬務處理，至少每個企業的一級賬務科目需要標準化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預設和未來業務流程的結合等等，這些才是最重要的。
    （亞博物流）