就在很多企業還在為上不上ERP、上什么樣的ERP而猶豫時，康佳的ERP系統已經成功運行2年多了，但是記者在深圳康佳總部采訪其信息中心副總經理許偉宜時，他既沒有初上系統的興奮、也沒流露出成功的驕傲，而是以非常平常的心態將ERP視為康佳生產運營系統之一 。
    據許偉宜介紹，經過兩年多的運行，康佳的ERP系統已經比較完善，但由于ERP更側重內部信息如物流、資金流的管理，因此今年康佳的重點將在目前的基礎上，逐步完善和構建CRM等以外部信息管理為主的系統，從以內部信息管理為主轉變為以外部信息管理為主，實現以市場為導向、以客戶為中心的原則。
    受制CRM
    “曾有同行告訴我，他們要一個月才能知道庫存情況，而康佳每天、每時、每刻都可以了解庫存情況，以及各經銷商的情況。”許偉宜不無自豪地說，“實施ERP系統的當年，康佳的庫存降低30%左右，第二年降低40%左右，目前的庫存僅是原來的30~40%。”
    “雖然ERP系統已經給康佳帶來了相當好的效益，但對一個企業而言，不僅要內部效率高，更要求對外部反應速度快，這才是我們真正需要的。” 許偉宜在言語之中不禁流露出些許的沉重。
    康佳于1999年正式上線ERP系統，同時還完善了OA系統、基于Internet的銷售系統等在內的很多成熟的應用系統。“康佳對信息化建設的規劃，每過幾年都會有一個投資高峰期，投資高峰過后則是將系統用起來，盡量有一段穩定期，因此從1999年投資高峰過后到目前一直沒有什么大的投資。”
    可以說，康佳的信息化建設已經處于一個成熟的階段，在此基礎上康佳又提出了更高的要求，許偉宜認為，盡管ERP系統已經很完善，但從另一個角度看，ERP系統更側重內部的信息管理，而對一個企業而言，不僅要內部效率高，更要求對外部市場反應速度快。尤其對康佳而言，要實現以市場為導向、以客戶為中心的目標，因此CRM系統就是今年的重點目標。“另外，從國外的經驗看，一個企業不一定有很好的專家，但企業必須有一個很好的知識積累。因此，康佳今年還要形成一個大的數據倉庫，將ERP、CRM、PDM等系統的數據整合起來，形成一個知識管理系統。從以業務管理和過程控制為核心向以知識管理為核心轉變。”
    談到CRM，許偉宜認為康佳將謹慎地采取分布實施的策略：第一階段，主要是將業務數據和客戶信息收集起來，即對客戶的數據、反饋信息等進行收集；第二階段則是客戶信息到達一定規模后，通過數據倉庫或挖掘技術對這些數據進行分析和提煉，以提供一些有用的決策信息，例如預測用戶行為的趨勢，開發更有競爭力的產品。目前康佳正在進行數據的收集工作，這也是實施CRM的難點之一。
    許偉宜認為康佳最起碼缺乏一個后端的進行知識管理的數據倉庫系統，針對目前國內眾多的CRM廠商，目前很多產品還僅限于收集客戶資料及評估市場活動等，與康佳理解的CRM相差還很遠，他認為CRM廠商首先應是行業專家。
    PDM缺乏知識管理
    作為一個生產制造企業，康佳采用了UG、AUTOCAD等很多設計軟件，“但康佳和國內很多公司一樣，目前還缺乏一套完整的PDM系統，整個設計系統較零散，康佳今年的目標就是把這些系統統一起來，形成統一平臺，統一管理，并形成一個知識管理系統，實現產品設計中的資料、圖紙等的共享”，事實上，產品設計中有很多是大同小異的，因此只要分類分得好，設計工作就可以質量更高、可靠性更好、成本更低、周期更短，而目前國內產品設計軟件廠商的差距也就體現在缺乏知識管理這一塊。
    ERP之路
    康佳集團早在 1992年就引進了MRPII管理思想來管理企業，原有基于主機方式的初級MRP系統在王安系統上運行，主要包括物料和財務兩大模塊。另外還有一個不到40臺PC組成的NOVELL局域網以及一些基于DOS環境下單機運行的業務系統。在公司快速發展的90年代初期，這些系統發揮了重大作用，在其應用的 6年時間內，集團公司產值從不到 10億元增長到1997年的72億元。
    隨著集團業務的快速發展、公司規模的不斷擴大，集團公司在企業資源調配、資金統籌運用、成本控制、應變能力增強、服務水平提高以及內部管理上都提出了進一步的要求，原有的系統無論是硬件環境還是軟件功能（系統集成度以及系統功能）已經遠遠不能滿足公司業務發展的需要。隨著計算機等各種技術的日漸發展，重新規劃建設集團的信息系統以滿足康佳今后十年二次創業發展的需要已經成為康佳人的共識。
    從1996年開始，集團公司開始重新規劃整個企業信息系統的建設：以ERP系統為核心、ERP外圍應用系統為支撐、辦公自動化系統為輔助的企業信息系統。以實施電腦辦公自動化和實施ERP系統為契機，拉開了企業信息化建設的序幕，從1997年開始平均每年都有約2000萬的投入用于企業信息化建設中。1997年底，康佳集團引進了德國SAP公司的ERP管理軟件R/3系統，并選擇了西門子公司做為項目的實施顧問咨詢公司。ERP項目的實施在1998年初正式啟動，在經歷了系統培訓、業務分析、實施分析、實施設計、模擬測試和試運行等重要階段后，從1998年6月開始到1999年6月在集團總部成功實施了幾個ERP的常用模塊。接著在總部成功實施經驗的基礎上，從1999年4月到2000年12月，相繼對安康、牡康、陜康、重康、塑膠制品公司、精密模具公司、移動通信科技公司等康佳子公司的ERP系統也都正式啟用。
    據許偉宜介紹，康佳的ERP系統是SAP漢化版本的第一個用戶，而且象康佳集團這樣同時具有重復制造和單件離散制造的多制造模式的ERP項目實施，在中國還是第一個。許總同時談到在實施ERP時也遇到了很大的阻力，“主要是接受觀念問題”，在流程重組方面基本上沒有什么問題，這主要得益于康佳在通過ISO 9000認證時，已經進行了重組，因此在實施ERP時已經有了非常清楚的流程，沒有大的改變；技術方面也都是一些小問題，例如報表系統就是根據康佳的需求自己做的。
    康佳集團ERP系統的實施到底取得了哪些效果呢？
    首先是管理的規范化、管理觀念的轉變：短短幾個月的時間里，康佳集團成功的實現了新老系統的轉換。通過ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到了整個企業，擺脫了手工作業的隨意性和不規范性，實現了“重規模、輕效益”的粗放型經營向集約型經營的轉變，真正實現了企業的現代化管理。
    其次是企業應變能力的提高：ERP系統強大的財務管理和成本監控功能，可以實現實時的資金應用和成本報告，這對于企業意味著：既可以準確無誤地隨時了解企業生產、銷售、采購、庫存等各部門的運營情況，對市場的變化及時采取措施，并通過系統及時貫徹實行，使企業在激烈競爭中立于不敗之地。又能夠隨時發現經營中的各種問題，并通過系統立即追溯問題癥結，采取措施加以解決，確保企業在有效管理下向既定目標全速前進。
    另外加強了企業文化建設： 通過ERP系統的實施，企業內部的信息溝通大大加強，企業經營目標更加明確 ，員工參與感明顯提高，人員素質和團結精神得到發揚，建立起健康向上的企業文化。
    ERP成敗關鍵在人
    目前很多公司都實施了ERP系統，可以說，公開承認ERP失敗的案例很少，但真正用得好的并不多，作為康佳ERP實施整個項目的負責成員之一，許偉宜有其獨到的理解：“究其原因主要是內部人員的問題：要么是高層領導不重視或重視的方法不對，要么是底層人員沒有做好培訓”，康佳在實施ERP時總裁親自掛帥，每周兩次例會，從康佳決定用SAP到切換上線僅用了半年時間。另外ERP的實施還要有一個穩定的團隊，穩定的團隊是保證ERP成功實施的關鍵。
    缺少專業的服務提供商
    目前康佳每年僅硬件維修服務就要100多萬元，許偉宜感覺壓力很大，為什么？目前的服務很貴（大概是設備價格的百分之十幾），因此康佳也希望能有一些專業的服務供應商提供服務，目前國內的專業服務商也很多，許偉宜也與很多公司談過，但目前為止還沒有找到滿意的合作伙伴。許偉宜認為，考察專業服務商主要有三方面的因素：一是零配件是否齊全，二是服務隊伍是否夠規模，三是公司的實力如何。
    ATM依然效力 DDN取代VSAT
    　
    康佳的信息化歷程其實也就是信息技術的發展歷程的寫照 。
    例如，康佳的企業骨干網絡是1997年建起來的主干為155Mbps的ATM光纖網絡，已經用了近5年，當時千兆以太網標準還未出臺，ATM在園區骨干網中占有很大優勢，而如今新建的企業骨干網中已經很難再看到ATM的蹤影。但該網絡目前應用效果也非常好，而且“除非信息中心搬離該大樓，否則不會再升級該網絡，因為已經足夠用了”。再比如1998年康佳建立全國的廣域網時，在衛星VSAT和DDN技術的比較中衛星VSAT還在性能、價格方面占有相當優勢；兩年后，隨著長途DDN收費和線路租金的大幅下調，康佳首先在60個分公司組建全國的DDN遠程網。到2000年10月，康佳已經全部開通全國60個分公司的長途DDN專線，同時通過Voice Over IP技術，實現了全國范圍的內部（總部與分公司、分公司與分公司之間）免費電話和傳真，每月節省了幾十萬元的話費。目前，康佳正在著手準備替換生產基地的衛星VSAT通信網絡為DDN專線。現在，康佳遍布全國的銷售分公司都可以通過DDN或Internet與總部進行數據交流，并受總部監控。國外的分公司、研發中心也通過Internet和總部進行數據交流。“其實衛星網絡有很大的優勢，如性能穩定可靠、不受天氣影響，但衛星費用太貴了，目前為止，費用一直沒有降過。”許偉宜不加思索的道出了用DDN替換VSAT的原因。
    經驗與教訓
    在康佳企業信息化建設的這幾年內，在取得成績的同時也碰到不少曲折，積累了一些經驗。 相信這些經驗對我國的企業信息化建設有一定的借鑒意義。
    企業信息化建設需要企業領導支持。企業信息化建設過程是一個不斷投資的過程，也是企業管理改革的過程，必須要有企業高層領導的支持。在康佳ERP系統實施過程中，康佳集團總裁梁榮親自掛帥、直接負責，堅決更改不符合ERP思想的管理和業務流程，使之盡可能接近ERP的要求，實現企業內部管理與ERP接軌。從而確保了康佳ERP系統的成功實施。
    企業信息系統建設要有一定的前瞻性，同時企業信息系統建設不能一步到位。特別是購買軟硬件時不能計劃太長。
    信息系統的建設要外部力量和自身力量相結合。尤其在建設初期，要適當借助外部力量，和外面專業公司合作，在合作過程中積累經驗同時培養自己的各種人才。
    企業信息化建設要以實用為原則。對企業信息系統而言，沒有最先進的系統，只有最實用的系統，所以企業信息系統的建設要以詳細的需求為前提、明確的目標為目的，選擇最實用但不一定最先進的技術。
    康佳集團信息系統的“十五”規劃
    “十五”期間，康佳信息化建設的目標是，通過信息化建設大大提升企業的核心競爭能力，主要的工作如下：
    在目前的基礎上，逐步完善和構建以ERP、CRM和PDM為核心的信息系統體系。新的體系將實現兩大轉變：從以內部信息管理為主轉變為以外部信息管理為主，實現以市場為導向、以客戶為中心的原則；從業務管理和過程控制為核心轉變為以知識管理為核心。
    加大、加快、加深數據挖掘力度，進一步為公司的經營管理和決策提供有力的支持。
    隨著國家各項配套設施，如信用管理和物流體系等的日益完善，逐步改革傳統的商務模式為多種商務模式并重，包括電子商務。
    通過各種渠道，在盡可能短的時間內使康佳集團的信息產業達到合理的規模，并成為一個重要的利潤增長點。