ECR（Efficient Customer Responses），即“高效消費者響應”，是1992年從美國食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。ECR強調供應商和零售商的合作，尤其是企業間競爭加劇和需求多樣化發展的今天，產銷之間迫切需要建立相互信賴、相互促進的協作關系，通過現代化的信息和手段，協調彼此的生產、經營和物流管理活動，進而在最短的時間內應對客戶需求變化。ECR模式在許多國家和地區迅速推廣，所覆蓋的領域由原先的食品行業，延伸到流行服裝行業、超級市場等， 其管理理念和系統方法在整個零售行業中都得到了廣泛應用。
    案 例
    雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey），由亨利·雀巢（Henri Nestle）于1867年創立，目前在全球范圍內擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數約有22萬名，其產品行銷80多個國家，主要產品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。雀巢公司自1983年進入臺灣，1987年開始進入中國大陸以來，業務發展迅速。
    家樂福公司是世界第二大的連鎖零售集團，于1959年在法國設立，全球有9061家店，24萬名員工。截至2003年3月，在中國大陸擁有33家店，臺灣家樂福擁有28家店，業績也在不斷攀升。
    雀巢公司和家樂福公司均在ECR方面的推動下了很大的力氣。從1999年開始，兩家公司在ECR方面計劃進行更密切的合作，于是在臺灣等地的分公司開始進行供應商管理庫存（VMI;Vender Management Inventory）示范計劃，并希望將相關成果在各自的公司內推廣。
    VMI是ECR中的一項運作模式，主要指供應商依據銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供應商依據由零售商提供的每日庫存與銷售資料進行統計預估得來。通常供應商有一套管理系統來處理相關的事務。這樣將大幅改進供應商面對市場的回應時間，從而能盡早得知市場確切的銷售信息，降低供應商與零售商的庫存，進一步提早安排生產，降低缺貨率。
    臺灣雀巢從1999年10月開始，積極與家樂福公司合作，建立VMI示范計劃的整體運作機制，總目標是增加商品的供應率，降低家樂福庫存天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業成本。具體指標包括:雀巢對家樂福物流中心的產品到貨率達90%，家樂福物流中心對零售店面的產品到貨率達95%，家樂福物流中心庫存天數下降至預設標準，以及家樂福對雀巢的建議訂貨單修改率下降至10%等具體目標。另外，雀巢也希望將新建立的模式擴展至其他銷售渠道上加以運用，以加強掌控能力并獲得更大規模效益，而家樂福也會與更多的重點供應商進行相關合作。
    整個計劃是在一年之內，建立一套VMI的運作環境，并且可以循環執行。具體而言，分為兩個階段:
    第一個階段包括確立雙方投入資源、建立評估指標、就所需條件進行談判，確定整個運作方式以及系統配置。時間約半年。
    第二個階段為后續的半年，修正系統與運作方式，使之趨于穩定，并以評估指標不斷進行問題尋找與改善，直至自動運行為止。
    在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方均設置了一個協調機構，其他部門如物流、采購、信息等部門則是以協助的方式參與。在經費的投入上，家樂福公司主要是在EDI系統建設的花費，雀巢公司除了EDI系統建設外，還引進了一套VMI系統。
    在計劃的實際執行上，還可細分為五個子階段:
    （1）評估雙方的運作方式與系統在合作上的可行性;
    （2）一把手的推動與團隊建立;
    （3）溝通協調系統的建立;
    （4）同步化系統與自動化流程;
    （5）持續性訓練與改進。在系統建設方面，雀巢與家樂福雙方均采用EDI網絡的方式來進行資料傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統部分，則是采取外購產品的方式來建設。雀巢在家樂福、法國及其他國家雀巢公司的建議下，充分考慮系統需求特性后，最后選用了Infule的EWR的產品。
    經過近一年的推進實施，雀巢公司和家樂福公司整個VMI運作方式逐漸形成了如下五個步驟的運作模式:——每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。——9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統中，并產生預估的補貨需求，系統將預估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生建議訂單。——10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。——10:30～11:00， 家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改后回傳至雀巢公司。——11:00～11:30 雀巢公司依據確認后的訂單進行揀貨與出貨。
    除了建設一套VMI運作系統與方式外，在具體目標方面也達成了顯著成果:雀巢對家樂福物流中心的產品到貨率由原來的80%左右提升到95%;家樂福物流中心對零售店面的產品到貨率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在繼續改善中;庫存天數由原來的25天左右下降至目標值以下;在訂單修改率方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。
   
    而對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關系上。過去與家樂福是單向的買賣關系，家樂福享受著大客戶的種種優惠，雀巢公司則盡力推出自己的產品，這樣，彼此都忽略了真正的市場需求，從而導致賣得好的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻庫存積壓。經過這次合作，雙方有了更多的相互了解，也有了共同解決問題的意愿，并使原本各項問題的癥結點一一浮現，這對從根本上改進供應鏈的整體效率非常有利。而同時，雀巢公司也開始考慮將VMI系統運用到其他銷售渠道。
    案例點評
    要推動ECR的落實，需要把握以下幾個關鍵點才能有預期成效。
    1.一把手是推進ECR的前提。ECR首先是經營理念的轉變。在ECR的推動過程中，如果沒有一把手自上而下關注、發動和督促，在供應商和零售商之間長期以來形成的慣性無法打破，ECR的理念再好，也將使得ECR成為一個不可實現的目標。
    2.團隊精神不可或缺。在ECR的實施與運用過程中，往往因供應商與零售商的價格對立關系以及系統和運作方式的不同，而很難有具體的合作運用，供應商和零售商彼此的執行人員均習慣于過去的買賣關系，難以產生對等和互相信任的態度，并且由于參與VMI示范計劃的大部分人員沒有完整的相關知識與實務經驗，再加上彼此既有的運用方式的顯著差異，大大增加了VMI示范計劃執行的復雜與困難程度。在這個漫長的發展過程中，雙方參與人員的團隊精神便成了ECR實施過程中至關重要的一個因素。雀巢公司和家樂福公司的VMI示范計劃參與人員同樣經歷了一個團隊的形成過程，在歷經了沉默、爭吵與對立等等過程之后，直到彼此有共同的認知與分享意愿，參與人員彼此互相學習。正是由于逐步發揮作用的團隊精神，才使得雀巢公司和家樂福公司最終能從該項目中獲益。
    3.信息技術的運用要面向經營核心。如果信息技術的運用和電子商務只是將即有的作業電子化與自動化，它能帶來的意義只限于作業成本的減少，唯有面向經營的本質發揮作用，才能使公司產生較大幅度地效益提升，對流通業而言這種本質改善就是ECR。雀巢公司與家樂福公司的VMI示范計劃就是其中的一種應用，透過經營模式的改變而逐步改善庫存和供貨效率。從供應鏈的角度看，ECR更可能影響整個后端的工廠制造與前端店面之間生產與庫存效率的提升。然而，所有這些工作中最難的是創造合作的氛圍，唯有上下游雙方均有宏觀的思考，愿意共同合作，才會有進步的可能。雀巢公司與家樂福公司的合作計劃雖然還有很長的路要走，但是卻給我們一個很好的示范。