相對于國內眾多物流企業的粗放式發展及提供的原始的、低端的服務，洋物流憑借著優質服務，在高端市場吸引客戶，并迅速擴展發展，勢如破竹。若國內物流企業不及時調整，仍原地踏步走，那么不但會失去眼前市場，還會失去將來的市場，潛在的市場。物流服務如何實現從粗放型向精益型轉變？
2006年，國家“十一五”規劃提出我國經濟增長方式要從粗放型向集約型轉變。不久前，包括民航等四大服務行業14家中央企業聯合發出倡議，2007年在中央企業全面開展“優質服務年”活動。中國物流與采購聯合會也確定2007年為“深化服務年”，并提出了深化服務的具體措施。物流優質服務的呼聲越來越響，從企業自身來說，要提供優質服務，最根本的是轉變經營和管理體制，轉變服務思想；從外部環境來說，需要相關政府和行業組織營造良好的市場環境。
2月6日，來自電網、通信、民航、旅游等四大服務行業的14家中央企業聯合發出倡議，2007年在中央企業全面開展“優質服務年”活動，并向全社會做出了優質服務承諾。
一向被視作央企中的金枝玉葉的企業是否能改變對市場一慣的冷漠面孔，開展微笑服務？恐怕這還需要更多的務實行動。不過，在一些正從傳統物流向現代物流轉型的國企中，這種行動已悄然開始。
而對國企們來說，管理和運營體制市場化程度似乎是其能否提供優質服務的前提。作為央企第一家董事會改革試點的綜合型物流企業，力求提供一體化現代物流服務的中國誠通集團，一面承載著央企改革的使命，一面也在整合內部資源中推進向現代物流企業的轉型。誠通有了更多施展的舞臺，也迎來更多挑戰。
這種挑戰的一個方面就來自其承載的央企改革使命下的多元路線。1月22日，在中國誠通控股集團有限公司托管中國唱片總公司會議上，國資委改革局副局長白英姿宣讀國資委的《關于對中國唱片總公司實施托管的通知》，再把經營較困難的中國唱片總公司交給誠通托管。
成功實現旗下企業中儲發展、誠通發展等上市的中國誠通集團，在向現代物流企業轉型的路上曾一路跳出輕盈的舞姿，其供應鏈管理式的一體化服務業贏得客戶的青睞。不過現在腳上似乎穿上多元業務帶來的厚重大頭鞋。2006年，誠通集團重組華源集團和巨田證券的接連失足讓人疑慮。
中國誠通集團的體制改革帶來的優質服務，也是大型國有物流企業學習的一個楷模。面對新的市場和新的挑戰，這個老國企如何在改革中舞出更精彩的服務？誠通模式的啟示意義在哪里？
把脈國企通病
亞熱帶水域有一種長尾鯊，此鯊模樣奇怪——魚身四米多長，而魚尾兩米多長，占體長的1/2。這長尾有兩個作用：是行進的助推器，能使長尾鯊在水中快速游行；是有力的捕食器，每遇到沙丁魚群，它揮舞大刀般長尾亂劈亂砍，小魚死傷無數，長尾鯊開始美餐。可惜，長尾鯊胃口卻很有限，常常小魚死傷一片，它只能吃上些許，這也浪費一片。
而目前，我們一些物流國企的運營模式似乎就是這種長尾鯊的生存模式的“仿生”——一些物流國企，國家給與了充分的財力、物力等資源，這些資源無疑既是物流國企們大步前進的助推器，也是其搏擊物流市場的捕食器。但在非市場化體制管理下，對于雄厚財力、物力的管理運營一如長尾鯊式的尾巴，尾大難掉，效率低下；在非市場化的服務理念下，依賴雄厚財力、物力的攻市服務也如長尾鯊式的尾巴，亂劈亂砍，浪費資源。
顯然，集約式發展不可能從這樣的體制下產生，精益式服務不可能從這種企業中出現。在1992年，由原國家物資部管理下的十幾家大型物資企業組成中國誠通集團，一直也面對這樣的問題：計劃體制下的儲運企業運營就是做國家調撥物資的“蓄水池”，誠通集團擁有龐大的資源，確缺乏高效的運營和服務。
令人憂慮的是，誠通集團下面的業務越來越趨于多元化，倉儲和配送、供應鏈管理、金屬分銷、現貨市場等，誠通旗下企業都各有老資本。內部割據各自為戰使各項物流業務之間關聯性失去，難于提供高效優質的現代物流服務。誠通集團要跳幾條腿的舞蹈。
對于誠通“長尾鯊”式的運營和服務模式，要不要一刀切除？像物流民企那樣？民營企業的活躍和迅速發展，也得益于其沒有拖著體制痼疾和歷史包袱的長尾巴，經營和服務靈動多變，儼然是物流商海里一條條令人艷羨的美人魚。
對此，洪水坤不能茍同：國企更需在“繼往開來”中發展。國企運營和服務模式的發展不能簡單割舍歷史積淀和獨特優勢。誠通在其主業物流上，擁有全國最大、遍布最廣的倉儲用地1500萬平方米，鐵路專用線114公里，并在全國30多個中心城市建有配送連鎖、多式聯運網絡系統，年平均貨物吞吐能力3500萬噸，所屬20多家現貨交易市場，年平均交易額達700多億元人民幣。
洪水坤認為，這些資源和運營是短時間內不可復制的。誠通做倉儲物流及物流金融，包括多少年來的儲運人才隊伍，以及龐大的網絡資源，是做這個行業及提供優質服務的一個保證。別的企業要是沒有網絡，沒有一支專業的保管隊伍，簡單的模仿，十個可能九個都會砸進去。
不過，這種優勢似乎更多是硬件資源。而現代物流企業的競爭，則更多是“軟實力”的競爭。這種“軟實力”包括企業運營體制和這種機制下的優質服務。看看誠通下面的二級企業，除了幾家大型倉儲物流企業就是：中國誠通金屬集團公司、中國資產經營管理公司、中國物資開發投資公司，中國信息技術開發公司、中國新元資產管理公司、新華通投資發展有限公司等。這個穿著大頭舞鞋的老國企，又如何在優質服務上跳出優秀的芭蕾？
轉換運營模式
“當今已不再是過去‘大魚吃小魚’的時代，而是一個‘快魚吃慢魚、靈動魚吃休克魚’的時代。其中‘快’和‘靈動’指對新觀念、新技術接受的時間、程度和范圍，對最新市場態勢的預測、參與和競爭。誠通從不把自己在國內規模多大視為資本，而是把求快、求活，在國際做強為發展目標。”這是中國誠通集團董事長馬正武的一段精彩話語。
馬正武的這話也道出了中國誠通集團的變化。“快”和“靈動”，就是中國誠通集團力求的“軟實力”，也是老國企們提供精益的現代物流服務的一個前提。
就國有物流企業的服務革新，中國誠通集團先后通過旗下的中儲發展及誠通發展的上市，以新的資本運營模式改變國有獨資的運營模式。新近掛牌的中國郵政集團也在積極進行業務整合，謀求上市，借以實現從資本運作換血到運營管理換血。這似乎是中國誠通集團的改革的再現，雖中國郵政集團有其業務特殊性，但改革服務的道路可能大同小異，通過上市，誠通對傳統的資源和機制穿上了新的運營舞鞋。然而，中國誠通集團多元業務欠缺關聯性問題的并存，使其腳上的紅舞鞋有時又現出大頭鞋的原形，跳起舞來也不輕巧。這雙鞋像尼翰劇團話劇《紅舞鞋》中那雙魔法舞鞋一樣，不僅控制舞者的意志讓其身不由己舞個不休，而且長進肉里，要擺脫它只有砍掉雙足。對國企來說，不僅僅是砍掉舊運營機制的雙足，還要移植新運營機制的雙足。
無論是洪水坤，還是馬正武，現在提的最多的也許就是業務整合和業務創新。洪水坤說，誠通集團的業務整合包括下屬企業內部物流業務整合、也包括各企業之間物流業務整合，以及各企業與社會資源的整合。近年，誠通新建了一批現代化儲運倉庫，并根據客戶需求，對集團倉儲網點的布局進行了結構調整，同時還以收購、聯盟、輸出管理等方式，管理整合了一批社會倉庫，使誠通集團形成了遍布全國、布局合理的現代物流配送網絡。
而在業務創新上，馬正武認為誠通擁有很多優勢。誠通集團在全國中心城市和交通樞紐擁有大量的倉庫，這在國內任何一家物流企業都不具備的，圍繞倉庫及庫存物資做文章，圍繞客戶為中心，開展一系列增值服務。
近年來，中國誠通集團大力發展配套運輸和集裝箱運輸能力，實現倉儲節點和運輸節點的有機銜接。集團所屬中集控股集團公司突破傳統方式，加強與鐵路部門合作，試行了“包線、包車、包站”的承運模式和“行徑路線固定”、“裝卸車站固定”、“運費固定”、“班列車固定”、“全程運輸時間固定”的運輸格局，大跨度地拓寬了原有的業務渠道，有力地提高服務效率和服務質量，也擴大了市場占有率。
原來大頭鞋只要勇于創新，也能在現代物流服務市場上跳出精彩的芭蕾舞。
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