捷徑點零售信息化論壇：第三講
   
    齊一真 首席執行官/知識總監
    北京捷徑點軟件技術有限責任公司
   
    某連鎖超市首次采購300臺售價在20000元左右的42寸等離子彩電，欲分析A、B、C三種商品那種毛利更高、適銷率更高？這種需求作為零售商是常規分析。設該公司歷史上經營最高價格的為3000元左右的33寸CRT彩電，系統中歷史數據庫中沒有等離子彩電的相關數據和分析模型等，用33寸CRT彩電的客戶群去套42寸等離子彩電的客戶群肯定是錯誤的，當前國內外應用軟件系統提供商沒有解決上述問題的軟件等。
    不知從什么時候統一化、標準化成為企業信息化的實施標準。造成許多經營靈活而管理欠佳的企業被統一化拖入深淵，又有許多管理較強、靈活性欠佳的企業被標準化束縛住手腳，于是 “不實施企業管理信息化是等死，實施企業管理信息化是找死”的教訓形成共識。其癥結就是不能實現真正意義的個性化、差異化經營分析。
   
    oDV應用場景：假設A、B兩家公司是同一商圈的競爭對手，均實施了某國際著名品牌相同版本的ERP/CRM/SCM和BI/DSS/ES等，現在為了差異化競爭，均想采購1000臺29寸高清CRT彩電，系統按同樣的步驟進行標準、自定義和協同商務過程等諸多方法分析經營什么商品有價值，分析結果肯定是一致的，只是雙方互不知道罷了，照此經營的結果就是更加惡性的競爭。為什么會出現如此糟糕的局面呢？主要原因就是現有的應用系統分析功能均是基于歷史數據、淡旺季模型、常量和系數的匹配情況，呈線形分析的統一模式，所謂的自定義分析和不同崗位的協同分析等，表面看是個性化、靈活性，實質后臺均是統一的標準化分析過程。如后臺共有3個結果，系統千方百計的讓你在其中選擇滿意的結果，不能根據你的需求生成第4個分析結果。因此沒有真正意義的個性化分析能力，由于雙方是同一商圈，肯定輸進相同的數據、選擇相同的分析模型，難怪結果是一致的。這就是統一化、標準化的致命缺點，國內外所有現有的應用系統沒有本質的差別，不同的僅是品牌、服務、價格等。
    但A公司自從實施了oDV企業本體系統以后，再也沒有出現上面的尷尬局面，他們確定了差異化經營戰略，在戰略規劃上通過oDV制定更加面向客戶的新市場與新商品交叉、滾動發展的策略，在戰術上通過oDV進一步根據自我的需求，細分商圈中的目標市場和相應商品的參數，制定了在商品生命周期事前進行買斷經營的計劃，并通過oDV建立了所有主要經營商品的生命周期表，塑造成長中短期結合的分析系統和模擬運行平臺，這樣通過oDV商務網格在全球范圍搜索符合定義指標的個性化商品和相關供應商，將其中合適的商品放到虛擬現實的市場環境中進一步模擬運行和優化評估，并生成采購訂單、和跟進管理方案等，可以根據市場變化不斷優化、調整等，真正在投資前有了運籌帷幄、兵棋推演的平臺，等于有了第二次生命，因此采購/營銷的商品價值遠大于B公司，兩年后A公司全面超越B公司，后者一直蒙在鼓里。
    市場現狀：國外管理先進的企業僅將信息化視為提高效率的工具，至于能否提高經濟效益等仍靠經營管理人員的離線分析實現的。統一化、標準化等僅是企業信息化的初級階段，國際著名軟件提供商在中國的營銷中有意無意的暗示系統功能與用途無所不能，用戶也愿意相信高科技的威力，實際上現有系統本身沒有實現個性化、差異化的分析機制。在統一化、標準化基礎上升華到非結構、非規則和不確定性復雜問題的系統，如上述兩個實例中可以根據自我的經營目標需求求解同一市場下的新產品分析和舊產品差異化分析等問題，即人工智能企業級決策分析系統，才是企業信息化的夢寐以求的境界！
    現有ERP/CRM/SCM和DSS/ES/BI的問題：為什么號稱完整企管解決方案的系統，并沒有有效的提高用戶的經濟效益等，問題在于“業務流程和商務過程”框架并不完整。只是面向事中的“如何經營/生產？”等問題，基于執行中業務流程等提高經營管理水平，缺少事前的“經營/生產什么”分析過程和事后的“為誰經營/生產”價值分配等相關知識分析流程的支撐，那“完整企管解決方案”就是沒有前后、上下支持的“空降兵”，缺少提高新市場/新商品價值等個性化深入分析的機制，這種情況下能使用戶明顯提高經濟效益才是奇聞。
    完整業務流程和商務過程框架：基于經濟學三大基本問題①，核心是商業模式要完整，覆蓋了經營/生產什么、如何經營/生產和為誰生產/經營等整個業務流程和商務過程，其中生產什么主要指制造業，經營什么主要指零售業，包括零售商、物流商、制造商和相關銀行等生物鏈上的企業等。展現相互間的經驗、感覺、知識等分析過程；展現相互間的業務流程和業務處理等價值鏈的商務內容。同時選擇商品的范圍要廣、分析新市場/新商品價值的時間要早、掌握制造商的生產規律要準等，只有這樣才能在制造商最困難的時候進行買斷，從而提高采購商品的價值和降低采購成本等。下圖就是完整商業模式的基本框架。
   
    商業模式簡單說是將商品賣給客戶、收回資金的方式方法。進一步指零售商、制造商、金融服務業等企業將商品賣給最終用戶的過程及其方式方法。實際上如上述完整商業模式分為事前的“經營什么”分析、事中的“如何經營”執行方案和事后的“為誰經營”價值分配三個部分。現實中我們看到和做到的僅是事中的“如何經營”執行方案階段，如現代企業制度、經營管理方案和ERP/CRM/SCM等。至于事前的“經營什么”和事后“為誰經營”等部分我們均能感覺到它們的存在和重要性，只是沒有辦法揭示它的存在本質和運動規律、描述它的表示形式和關聯相關的要素。
    事前主要由零售商分析最終用戶的需求，主要解決“經營什么”商品價值分析問題，其中許多由決策者、經營者的感覺、經驗等隱性知識②組成，不能顯示化的展現零售商分析商品價值的內容和過程等。事中為相關上下游企業之間的商品買賣，主要解決“如何經營”的方法問題，主要由顯形的、物理的商品流、現金流等信息流組成的各種業務流程支撐。事后為各合作伙伴之間根據貢獻大小等因素的進行價值分配，主要解決“為誰經營”價值分配的市場機制及其方式方法。
    僅有事中“如何經營”執行方案商業模式的問題在于：在需方市場環境下形成嚴重銷售瓶頸，造成商品積壓、利潤下降、營銷成本飚升和開工率不足以及消費者購買意愿降低等諸多問題的產生，其實質就是沒有解決事前的“經營什么”和事后“為誰經營”等，待到問題堆積到銷售階段，形成了營銷更加艱難的瓶頸。如大型百貨商場、連鎖超市和B2B/B2C等銷售瓶頸的產生。
    當前鼓吹的高效消費者響應（ECR）和品牌策劃支持系統（PPS）也是統一化、標準化的產物，前者顧客導向的零售模式（消費者價值模型）和后者的品牌選擇均是統一好的標準化匹配，結果仍是開篇講的出現“不約而同”的尷尬結果。關鍵在于統一化、標準化不能為用戶提供面向全球的、可對比的個性化、智能化商品或服務價值分析工具，就難以說服用戶做出購買價值高商品或服務的決策，難以形成有效的商業模式。
    統一化、標準化等概念來源于自動化，在制造業有一定的代表性，但在企業凡是需要人的智力勞動的階段，均是個性化為主。如決策分析是集思廣益的個性化階段，決策后執行階段也是步調一致的個性化等，只有計算商品數量和金額等數據時才是自動化，需要統一化、標準化的參數和評估標準等。
    當前電子商務向協同商務過程和商務活動方向研發，如SAP、BEA、NCR等正在研發或已經推出協同ERP/CRM/SCM和面向服務架構的SOA/EMA中間件等。但均為基于業務流程和數據“如何做”的“統一化、標準化”應用系統和應用平臺，不能解決“什么”、“為什么”等企業級決策分析，更不能模擬運行。
    所以說：當前國內外軟件提供商均不約而同的回避事前分析和事后價值分配等問題，祭出了漏洞百出的“統一化、標準化”大旗，也是有苦難言。
    oDV解決方案：oDV就能幫助零售商打造個性化完整商業模式的應用平臺。使經營者們事前能分析、預測出“經營什么”更有價值，事前能制定出“如何經營”的執行計劃和事后“為誰經營”的分配機制，就能直接提高經營效益和減少經營風險，就能給制造商、金融商等合作伙伴顯示化的、有說服力的實際模型，打鋼先要自身硬嗎！這樣才能提高合作伙伴的協同競爭能力和意愿，以最少的投入產出達到“贏者通吃”相對壟斷競爭境界。
    這種從傳統的強調商品交易的商業模式，轉變到突出商品交易方法的新商業模式，能將現在注重商品經營結果的傾向，提前到注重商品價值分析、制定經營計劃、模擬運行方面，從而保障商品經營結果的優化。這樣零售商必須在商品生命周期以前就得完成商品的價值分析、經營計劃和跟進管理方法以及價值分配方案，只有如此，制造商等合作伙伴才能清晰的看到利益點，才會自覺的綁在零售商的戰車上協同競爭、聯合經營，這樣零售商才會借用制造商、金融商的競爭力和資本資源，打造自己的競爭優勢。這樣事前、事中和事后形成一個完整的決策分析、業務處理和資源配置的循環鏈，大家共同制定各方有利可圖的協同競爭商業計劃，以增加客戶間相互交易的體驗、定位感和安全感，從而協調相關的銷售渠道、制造商、金融業的資源有效配置，實現經濟學“聯合的壟斷”最佳局面。
    成功的“百年企業”即使在需方市場殘酷競爭的今天仍將企業發展和經營管理視為馬拉松長跑，其思想就是創新出適合自我發展的新商業模式，并制定出中長期可持續發展的規劃，并以有效的中短期經營計劃做支撐，聯合生物鏈上的相關企業，保證零售企業以及合作伙伴少受市場變化的影響。
   
    名詞解釋
    l經濟學三大基本問題：每個社會和企業必須解決三個基本問題，即生產/經營什么、如何生產/經營、為誰生產/經營。其中生產主要指制造業，經營主要指零售業。在一切可能的商品與服務中，應該經營什么和經營多少才更有價值？在經營這些商品中如何使用人力、資金、技術、管理等資源？為哪些目標客戶經營這些商品和生物鏈上的合作伙伴怎樣分配收入等。經濟學的實質就是通過各種理論、機制和方法等解釋這三個基本問題，更是營銷學、管理學和財務等商務領域知識的基礎。
    l隱性知識：指難以通過某種載體記錄、表示和描述的非形式化知識，如商務領域的采購分析等應用知識，包括經驗、知覺、感覺和感情以及竅門等，這些均為分析者頭腦中分析內容等，很多情況下決策者自己也講不清楚為何如此決策的，上述知識呈現不確定性、非規則性和非結構性特點，難以用文字、語音等載體記錄、表示，因此叫做隱性知識。人們在經營管理的實踐中發現，隱性知識的價值遠大于顯性知識。