溫州冠盛汽車零部件制造有限公司是溫州市遠近聞名的一家汽車零部件制造企業。冠盛之所以聞名，并不在于企業規模有多大，也不在于資金有多么雄厚，而是因為信息化系統的成功應用，使得這家企業成為了溫州市制造企業眼中的"現代化標兵"。
    溫州冠盛汽車零部件制造有限公司是溫州市遠近聞名的一家汽車零部件制造企業。冠盛之所以聞名，并不在于企業規模有多大，也不在于資金有多么雄厚，而是因為信息化系統的成功應用，使得這家企業成為了溫州市制造企業眼中的"現代化標兵"。
    成功的"三個關鍵"
    溫州冠盛汽車零部件制造有限公司始創于1985年，作為一家專業化的汽車等速萬向節和傳動軸生產商，同時也是中國最早進入汽車零部件生產領域的民營企業之一。經過近20年的發展，冠盛公司已經成為中國乃至全球汽車等速萬向節售后市場上一家極具競爭力的公司。生產寶馬、尼桑、奔馳、桑塔納等各類轎車等速萬向節1600多種規格型號，產品90%以上出口，銷往全國各地及全球5大洲65個國家和地區。
    目前冠盛公司所屬的以及合資、合作的工廠共有7家，總廠直屬員工1200多人，公司的年生產能力已經達到500萬只球籠和120萬只傳動軸，球籠的型號超過1200種，傳動軸的型號也已經達到600種。
    自2003年起，公司進入高速發展階段，但原有的手工管理模式已嚴重滯后業務系統的需求。在這種情況下，當年8月正式啟用ERP系統。"目前公司ERP系統已涵蓋銷售、計劃、采購、倉庫、車間、財務、人力資源等模塊，形成一個從銷售接單到最終發貨收款的閉環的業務流。"該公司信息中心主任林堅談道。
    今年，冠盛汽車零部件制造有限公司被評為溫州市企業信息化示范單位。對于這樣的榮譽，林堅認為，冠盛信息化的成功主要歸功于三個方面：
    1、冠盛有一個直屬公司高層領導的信息化專門機構&信息中心，很多公司沒有專門的信息部門或處于公司較底層的位置。
    2、冠盛有一支專業化的實施隊伍，信息中心成員全部來自本公司或其他公司業務部門，熟悉企業管理流程，有大型ERP系統實施經驗，雖然都不是計算機專業畢業，但經過一年的磨練對軟件的熟悉程度及二次開發能力已不亞于一家專業的IT廠商。
    3、冠盛盡可能以軟件的業務流程作為手工模式切換后的標準業務流程，對不合理部分不會進行所謂的二次開發來滿足現有系統的需求。
    ERP成效的關鍵因素
    其實制造型企業不管是整車廠、汽車零配件或機械行業，它們的共性都是一樣的，只是產品的結構和復雜程度有所不同，都要經過接訂單(按庫存生產也可視為接訂單)、物料分解、得出物料凈需求、編制生產采購計劃，最后成品總裝配。
    本身ERP軟件就起源于制造型企業，現有通用ERP軟件基本上有80%的功能滿足制造型企業的需求。林堅回憶道，1997年，他在一家整車廠第一次接觸到了國外的MRPII軟件。發展至今，ERP幾乎已經成為了國內大大小小制造企業管理軟件的首眩。
    盡管已經在制造行業中普及應用，但事實上，在很多中小型制造企業中，ERP并沒有完全發揮出其應有的效力，應用ERP成為了一種形式，甚至在有些企業中處于閑置狀態。
    對此，林堅認為，并不是花了錢、上了ERP，就等于達成了信息化。他以一家1000人左右的企業舉例，從系統正式啟用到業務流程全線貫通以6~8個月為合理時間段，系統正式啟用前的基礎數據準備為很重要，物料的分類、編碼規則、BOM表配置的準確性、惟一性對今后系統運行的穩定將會有很大的影響，甚至是決定系統成敗的關鍵。
    系統正式啟用時應銷售、采購、倉庫模塊同時進行，銷售、采購單據盡量用系統下達，經過1~2個月的磨合期后可啟用計劃模塊，如計劃系統過于復雜可先做主計劃再逐步擴展到所有計劃層次，啟用計劃模塊后倉庫就可以按單入庫、按BOM定額發料，也是經過1~2個月的磨合期后就可以運行MPS、MRP進行物料凈需求運算。
    下一步如果產品工藝路線不復雜，可以啟用車間模塊；如果產品工序多且加工周期短，則不宜啟用車間模塊。銷售、采購、倉庫、計劃數據規范、準確后再與財務的應收、應付、成本、總賬集成應是很輕松的事情。注意每個模塊啟用后應有配套的標準作業流程及規章制度，并實實在在地有人去監督執行。
    "雖然ERP的實施流程并不復雜，但企業要有一個既懂技術又懂管理還要有良好溝通能力的項目經理去主導信息化的實施。好的項目經理目前還比較缺乏，這也是ERP實施成功率不高的關鍵因素之一。"林堅總結道。
    認真準備，規范執行
    除了人的因素外，林堅認為，實施期間的準備工作是否充分，以及如何系統、規范地去應用ERP，也是決定一個企業信息化應用成敗的重要環節。
    林堅告訴記者，要想使ERP系統在日后的應用中發揮出更高的效力，準備階段所要付出的艱辛也是必不可少的。
    據林堅介紹，在ERP系統實施前的數據準備階段，確定在8月1日系統正式啟用，6月15日開始準備基礎數據。那時公司還沒有正式的項目組，他的身邊只有一名技校生作為助手。為了配置BOM表，他們在技術部花了一個月的時間，查閱了幾千張圖紙，終于在系統正式啟用前完成BOM表配置。
    "由于那時我們的實施方是金蝶代理商，能力有限，系統的切換由我們自己完成，在7月31日下午下班前匯總所有即時庫存數據，按新編代碼導入系統，核對導入結果，在凌晨3、4點終于完成系統初始化，確保8月1日系統正式啟用。"當時的情景，林堅至今仍是歷歷在目。
    信息化本身只是一個工具，通過實時數據分析提早發現企業經營活動中出現的問題，它最明顯的好處是提高工作效率，并不能從根本上解決企業管理層面的問題。ERP系統運行正常后，確實能通過計劃系統的準確性降低庫存，通過材料領用規范降低部分材料成本，但如果結合規范供應商的管理提高供貨質量、全面質量管理提高成品率、精益生產減少浪費，那效果會更好。同時ERP系統運行正常后可以考慮上OA和PDM系統。
    此外，在ERP系統的實施過程中，總會出現這樣、那樣，很多難以解決問題，冠盛也不例外。林堅表示，信息化建設最大難處是部門間的協調和標準操作流程的貫徹執行。以計劃系統來說，就需要倉庫、采購、生產車間提供準確的數據，并且按標準操作流程執行，才能做出準確的計劃。
    "我們的原則是牽涉到部門間的流程變更、工作職責重新劃分、標準操作流程的制定，由公司高層召集協調會，確定解決方案。對已經各部門認可的標準操作流程，我們采用在預定時間把系統鎖定的方式強制推行。例如，當采購員到貨后，要立即做出收料通知單，等到預定啟用時間，我們會在倉庫的外購入庫單據的關聯項上，設定只有調用收料通知單，才能正常保存。"林堅介紹道。
    這種循規蹈矩的工作方式，起初也不是每個員工都能夠適應的。但執行效果的事實證明，規范的操作流程對于整套系統的順暢運行，是必不可少的。