一、引言
    信息時代是人類社會發展歷史上又一個關鍵時期，經濟的發展出現全球化和市場化，經濟發展，科技進步和信息革命給企業的發展帶來了全方位的挑戰，使企業面臨不同的命運，世界經濟也在發生巨大而深刻的變化，使我們更清醒地認識到21世紀帶給我們的將是更為嚴峻的挑戰，市場競爭使商品化進程加快，價格下降加快，產品的生命周期越來越短，利潤變的越來越薄。如果不尋求先進的管理模式和不斷創新，企業就要在競爭中消亡。
    　
    信息化正在改變一切，在改變生產方式、管理方式和生活方式，要在高度競爭的環境中求生存和發展，首先應加快企業的信息化進程。
    　
    本文通過對“可的”信息化建設的實例分析，使我們看到了信息化建設對企業管理、經營模式的變革，對人員素質的提高以及它所帶來的經濟效益。
    　
    相信本案例的剖析，對每個從事連鎖業的經營者都將是一個借鑒。
    　
    二、“可的”的過去——傳統管理的狀況與困惑
    　
    2．1 確立業態，開始連鎖經營
    　
    上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上海牛奶公司下屬各部門和工廠的“三產”。創業時僅具備連鎖經營的外型，有數十家分散的門店網點，有從事餐飲的，有經營咖啡廳的，有的是蛋糕房。96年作出了從事便利店業態的戰略決策，走上了便利店的連鎖經營道路。
    　
    2．2當初的經營管理和所謂的信息系統的使用狀況
    　
    先摘引98年初的兩則通知：
    　
    “目前網點增多，電腦部每天平均要為65家門店打單，因此，任務繁忙。倉庫規定每天中午12點以前，門店的要貨單必須送到倉庫，而有的門店傳真總是太晚，甚至超過12點還未傳真，有的門店都集中在10：30至11：30傳真，因此很多傳真都傳不進來。希望門店傳真盡量提前。這樣我們電腦部就能按時打單。”
    　
    “鑒于目前網點增多，直供商品及供應商也較多，因此電腦部在結報過程中相當繁忙，為了在結報過程中少走彎路，少出錯，特對門店月底結報提出以下的要求：
    　
    1．直供商品的結算期是上月18日至本月17日，為一個周期。
    2．門店在21日左右將各種直供商品分類結算好（進價與零價），最好與供應商核對一下。
    3．門店在21日至23日之間將直供冷飲品種按不同供應商分類匯總，然后將零價報到電腦部。
    　
    希望各門店，根據以上要求，做好結報前的準備工作，以使我們的電腦部能在最短時間里完成我們可的眾多門店的結報工作。
    　
    這兩則通知是剛從事連鎖經營時的縮影，從中可以想象當時的局面。
    　
    當初便利經營的商品從物流的角度可分為兩大類：直供和總部配送供應。門店店長根據總部提供的書面商品目錄，分別向總部和供應商叫貨。商品目錄大致是3個月更新一次，期間引進的新品和淘汰的舊品以及價格的變動靠書面通知補充，由督導轉達。一段時間下來，門店的商品目錄已經面目全非，破損的破損，丟失的丟失，而這本商品目錄正是門店叫貨的唯一依據。門店長每天邊巡視商品在貨架和內倉的庫存，邊決定叫貨商品數量，并記錄在叫貨單上，這種手工作業的過程，全靠店長的直觀判斷，因此總部將門店商品的上架率作為重要的考核指標，抽查商品的上架率在80%左右。認真的店長完成一次叫貨大致需要3到4個小時，同時總部規定中午12：00點前叫貨單必須傳真到總部，總部因電話線路和打單的需要將門店分成5組，在9：00---12：00間每組給半小時的傳真時間。店長即使7：30上班，要么匆忙叫貨，要么提前一天叫貨，要么為完成叫貨而推遲傳真。
    　
    總部收到門店叫貨單傳真后，將傳真數據輸入電腦系統，根據電腦庫存生成對門店配貨的配送單，還要靠手工對帳本作業。當時門店每次叫貨的品種僅約為60多種，但倉庫還是無法全部滿足，倉庫商品斷貨門店也無法知道，繼續叫貨，若還沒有響應，門店就會停止叫貨；而商品到貨時，門店也無法知道，也不會重新叫貨，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。對好銷的商品門店為防止斷貨，會加大叫貨量，而對銷路一般的商品，門店很容易忘記叫貨，一但叫貨，叫貨量又會偏大。總部除了制定門店盤點庫存的金額指標外，沒有其他控制手段，而盤點的結果已是既成事實，因此門店的庫存總是偏高。由于門店的傳真叫單是手寫的，很難保證格式統一，經常發生代碼、名稱、數量的錯誤，同時人工打單也增加了出錯的機會。
    　
    當初門店配備的是2代pos機，銷售時收銀員按商品上所打價簽的金額輸入，pos機只能完成銷售金額的匯總。總部每天上午由專人通過電話接收門店前一日的銷售金額，形成銷售日報，總部無法知道門店的銷售結構。總部在管理商品時，只能利用配送商品金額和商品結構來管理商品，因為倉庫管理系統可以提供配送金額的單品數據。但是由于叫貨是手工作業，配送金額是無法準確反映銷售的。
    　
    總部規定門店建立臺帳，門店每天將當天的配貨單據記錄登帳，部分供應商還直接向門店開發票。在結報日的前一天，門店店長一般要花兩天匯總商品的進貨數據、銷售數據和盤點結果，然后填寫規定的格式結報表，結報時全部門店長會集總部，核對數據，同時補填變價金額，最終完成結報。因為數據控制在門店手上，難免會有個別店長舞弊，而發現和核查舞弊的難度很大。
    　
    總部保證門店按總部要求叫貨，每月檢查門店的上架率。對門店的管理以現場管理為主。
    　
    門店牽著總部走、經營管理跟著“良心”走、商品結構跟著感覺走、這就是當初傳統管理的狀況與困惑。
    　
    三、嘗試管理信息化
    　
    傳統的管理和困惑已經抑制了連鎖經營的發展，在痛苦中我們尋求和嘗試信息管理，從而走上了一條現代管理的道路。
    　
    3．1系統需求
    　
    系統設計的總出發點：分析傳統管理的問題與困惑，研究連鎖業態7個統一的特點，結合我國零售業傳統管理理念、運作方式的慣性、以及應用計算機人員素質、外部環境等的特點。
    　
    綜合以上的分析，對系統功能設計、信息處理、系統分析和要求等歸納考慮如下：
    　
    “可的”便利連鎖企業，進、銷、調、存全過程的自動化管理，包括商品銷售管理、供應商結算管理、商品自動配送管理、自動補貨訂單管理，商品倉庫管理、與外部企業信息交換，各類儲值卡優惠卡、服務類信息處理、消費者預訂牛奶卡的銷售和管理、第三方商品和服務在系統中的實現。下達門店銷售計劃和自動調整計劃需求。個性化服務需求、加盟店控制需求、支持多門店同一時間盤點功能，外地子系統與總部系統的分布式處理功能、銷售信息自動收集和處理功能、分析統計決策功能等。
    　
    3．2網絡結構
    　
    網絡結構考慮企業內部信息網絡和企業外部信息網絡分離的網絡結構
    　
    1.“可的”內部信息網絡結構
    　內部網絡的連接方式和工作內容：
    　
    1. 企業內部信息網絡，完成企業管理、控制和零售等所有業務的開展
    2. 遠程通訊根據條件采用PSTN、ISDN或DDN
    3. 所有門店銷售信息和商品定價等策略信息由總部完成信息自動交換
    4. 配送中心自動分析各個門店的營業情況，每晚自動產生配送單，交配送中心配送
    5. 配送中心自動產生補貨通知單，通知供應商供貨
    6. 總部結算中心、根據供應商和商品對企業的貢獻度，產生自動分析報表決定付款和付款周期
    7. 有關信息與外部網絡的銜接
    　
    2. “可的”外部網絡結構
    　 外部網絡的連接方式和工作內容：
    　
    1.通過Internet建立一個“可的”企業的外部網絡，用于彌補由于服務項目不斷增加內部網絡的局限外，Webside 是一個“橋”，用于溝通企業內外部以及社會各界，建設一個公共通道，尋求與企業廣泛合作共同發展的機會
    2.供應商通過這個橋，建立與“可的”的商品供應關系，并獲取訂單和執行送貨
    3.企業通過這個“橋”，發布對供應商的付款通知；通告供應商的送貨和服務響應質量、處罰意見；確定定貨量和周期
    4.企業通過這個橋，下達企業的精神、文件和各類通告；員工通過這個“橋”與企業領導進行溝通、提出建議和反映問題
    5.門店通過這個“橋”，申請企業自動配送不能滿足的個性化商品的補貨
    6.門店通過這個“橋”，形成，建立和增加門店向社會各界的服務項目
    7.企業通過這個“橋”，宣傳公司的經營理念、服務項目和有關企業廣告
    8.企業通過這個“橋”，直接聽取政府、上級公司和公社會各界的聲音并接受規范運作的監督
    9.通過這個“橋”，提供了企業發展和運作的廣闊想象和實現空間
    　
    3．3系統推進方法
    　
    優秀的系統設計固然重要，更重要的是在于如何推進系統的應用，使系統的設計目標能夠充分得以體現，然而系統應用的推進是最困難的，又是最關鍵的過程。
    　
    系統應用的推進大體分為以下幾個方面的同步進行過程：
    　
    1. 企業現狀分析，設計適合本企業現在與未來的運行管理模式（確定創新點），制定推進時間和進度。
    2. 相應專業人才的引進，借助外力，帶動全體人員的重新學習、培訓、認識和熟練掌握。
    3. 管理和工作流程重組、人員重組（包括“換腦袋或換人”的淘汰過程）
    4. 計算機公司輔以管理、咨詢、培訓和拖動企業進步的過程。
    5. 計算機公司與企業管理者不斷熟悉計算機管理的內涵、不斷提出創新的管理和服務內容、重新認識、重新調整和不斷提高的過程，形成共同促進和相互提升的互動過程，這個過程將伴隨整個企業發展的生命周期。在這個過程中企業的總經理和計算機的總設計師所起的作用將是唯一關鍵因素。
    　
    四、“可的”信息化建設的現狀與發展空間
    　
    4．1“四自動”業務
    　
    可的從自動配貨，自動補貨，自動結報，自動付款這四大功能（商業業務自動化的核心）開始認識、學習和掌握HDPOS系統。
    　
    4．1．1自動配貨
    　
    每日凌晨0：00后，信息中心通過計算機網絡自動回收門店POS機的銷售數據。系統根據下列公式計算出門店當時的庫存（帳面庫存）。
    　
    帳面庫存=期初庫存+門店配貨數—門店銷售數+門店調撥數。
    　
    然后進行自動配貨。系統提供了兩種自動配貨方法。一種是銷售法，當門店帳面庫存低于設定的最低庫存數量時，按門店過去若干天的銷售數量配貨；另一種方法是上下限法，當門店帳面庫存低于設置的最低庫存（下限）時，接一固定數量為門店配貨，這個參數為上限。完成自動配貨后，系統打印配貨單，交倉庫配 貨發貨。貨物到達門店后，門店根據隨車的配貨單驗貨收貨。
    　
    到2001年3月底，可的共有門店320余家，全部門店都通過自動配貨系統配貨。可的上海的門店全部是天天配貨，部分門店隔天送貨。8：30左右完成全部門店的配貨。
    　
    用自動配貨系統，使配貨由門店叫貨變為總部統一配貨，目前自動配貨系統的例行操作由信息中心夜班的兩名工作人員完成，白班銷售管理部一名工作人員負責管理自動配貨系統，研究和設置自動配送的規則。運用自動配貨系統前，單店的平均庫存為12萬元左右，實現自動配送后單店的平均庫存僅在10萬元以下，深入研究自動配貨規則，系統門店的庫存仍有下降的空間。
    　
    4．1．2自動補貨
    　
    經物流倉庫的配送商品基本是統配商品，可的便利采用自動補貨系統為倉庫補貨，其原理與自動配貨相似。系統可依固定周期或倉庫的庫存，按自動配貨的方法（配送數量或上下限）自動生成訂貨單。
    　
    供應商嚴格按訂貨單內容送貨，并附正式發票。
    　
    4．1．3自動結報
    　
    每月20日24：00所有門店統一盤點，盤點時門店將盤點數據輸入POS機，盤點結束，信息中心自動回收門店盤點數據，HDPOS系統根據帳面庫存和門店庫存計算出盈虧數量，總部營運部21日根據盤點數據，抽取部分門店復核，檢查盤點質量。
    　
    4．1．4自動付款
    　
    按合同規定，系統中設置對供應商的付款期。系統會根據進貨單的填單時間（印時間）自動計算每張發票的付款期，在可的每月的付款日自動生成付款單，財務和主管到總經理復核后付款。對部分重點供應商，可的實行自動劃帳，在付款日按付款單金額直接劃款到供應商帳上。
    　
    4．2 信息應用的深化，引起組織機構的變遷
    　
    信息系統從初期的應用到熟習再到深化，內部機構設置也經歷了幾個大的變化階段。
    　
    第一個階段：出現“數字鴻溝”
    　
    信息應用的初期階段，僅是圍繞信息中心而展開，信息中心工作分兩部分，一部分是系統維護人員，負責硬件軟件的維護，另一部是系統操作人員，配合企業經營業務活動。
    　
    企業管理和經營活動由若干職能部門組成，其中商品部主要由六名工作人員組成，每人分管幾大類商品，負責自動補貨、研究和設置自動配貨規則、與供應商談判、引進新商品和淘汰老商品、開展市場促銷、復查門店對商品的投訴，總之是每個人對自己所負責的大類商品從開始管到結束。
    　
    由于商品部的工作人員缺乏對信息系統內部運作邏輯和原理的理解，而信息中心的工作人員缺乏對連鎖經營流程的整體理解，出現了企業 “數字鴻溝”現象，業務人員聽不懂計算機系統運作的邏輯語言，兩種人無法對話，開始相互埋怨，管理開始偏離規律。
    　
    第二個階段：調整組織架構，以信息為中心，兩種人員相互滲透
    　
    信息中心抽調二名人員，商品部、倉庫、運輸協調部各抽調一名組成工作協調部，負責協調執行自動配貨系統向供應商訂貨、負責管理自動配貨系統、研究和設置自動配貨規則、負責系統中的基本資料維護等。
    　
    要求業務部門全體人員學習信息系統的運作原理，掌握在計算機系統上直接完成業務作業的操作，要求信息中心人員轉變為連鎖經營的業務管理人員。使得兩種人員通過計算機向兩頭相互滲透。信息系統的要求提高了企業人員的整體素質。
    　
    銷售管理部實行專業細分，拿出了更細致的管理供應商的方案。在系統中對每一供應商設置了訂貨時間和到貨時間，每月考核各供應商的訂單執行情況，并向供應商的管理層提供該報告，銷售管理部承擔了整個公司的物流管理，由原來的六個人負責定貨改為由一人專職定貨，這樣避免了原來多人定貨互不協調，造成缺貨和漲庫現象；也由原來2000萬的庫存周轉資金減少到600萬左右的庫存流動資金；同時也節省了倉庫的周轉面積，原來僅為100家門店配貨準備的倉庫場地，如今能夠實現對320家門店的配貨。
    　
    第三個階段：財務、業務、管理通過信息系統融為一體
    　
    抽調銷售管理、業務處理、財務和信息中心的人員成立結算中心。操作自動結報和自動付款系統。負責全公司對供應商和門店的結算。結算中心也實現了HDPOS系統與財務系統的平穩結合。
    　
    全員參與信息管理的應用，整體企業人員素質的提高，存在于企業內部的數據鴻溝正一步一步地被消除，整個總部正在成為一個大的信息中心，應驗了國外連鎖企業總結的信息總部就是信息中心，信息中心就是總部的經驗。
    　
    3 信息系統介入決策和管理-----數字化管理
    　
    信息系統不僅是一個供業務人員操作高效率的業務平臺，而且是一個高效率的管理平臺。管理層可通過信息系統實現對整個連鎖企業的控制和管理。
    　
    信息系統提供了現代管理的業務流程，進而介入決策和管理，從簡單的業務管理提升到規則管理。
    　
    4．3．1追蹤分析門店銷售業績
    　
    總部的管理人員從總經理到各級主管，通過自動信息查詢報表系統，都可以得到整個公司的各類數據、組合信息、包括門店經營銷售情況。
    　
    連鎖便利企業的銷售主要是依靠門店完成的，因而門店銷售是其中一個重要的關注點。可的是通過門店單品銷售日報表來跟蹤門店的日銷售狀況，例如，有一天總經理發現可的延二店銷售曲線稍有降低，電話詢問得知是門店裝修停業三小時。總經理對信息的敏感度，帶動了企業中層管理者和企業全員。
    　
    管理開始從只關心門店的日銷售額和月累計銷售額，逐漸地關心門店本期的日均銷售額，每日重要類別商品的銷售額，以及銷售的動態趨勢，并從該趨勢中分析原因，發現門店所在地消費群體的特點，并調整商品結構。
    　
    與銀行連網后，銀行每日向可的提供前一天各門店的繳款金額，核對系統的理論繳款金額和銀行的實際繳款金額，及時掌握各個門店的繳款情況。
    　
    信息系統的應用提高了整體員工的計算機操作水平、增進業務技能的同時，也開始思考和研究如何利用系統中豐富的信息資源來發現管理問題和指導經營。
    　
    可的成立專門的信息分析部門，任命首席信息官，組織進行各類信息的挖掘和分析，并提供決策參考。他們分析了各門店自營業以來的月日均銷售額，發現門店一般要經歷導入期，成長期，成熟期三個過程。通過信息尋找三個不同時期的規律，并確定把縮短成長期作為重要的管理目標，對不同階段的門店采用不同的管理和考核政策，在人員的配置上也有所區別。
    　
    在制定2001年計劃時，公司回顧了以前的銷售，用科學的方法預測了公司的2001年的銷售額，對不同性質（發展階段，地域，商圈）的門店規劃了制定了2001年的銷售指標，同時確定了2001年公司的經營計劃以及每個人的工作指標，用數據說話，避免了以前憑管理層的感覺下指標的不確切的做法。
    　
    隨著門店數量的增加，企業規模的擴大，如果沒有信息的支持，主要經營者已不可能了解每個細節、每個部門和具體的工作人員。2001年4月開始，可的提出了增加計劃模塊的需求，在門店銷售日報表中反映每日各門店完成當月和本年計劃的情況，督促他們的工作熱情和通過分析信息，尋找完成計劃的方法。每天反映計劃的完成情況，對總經理，對部門經理，對督導，對門店店長都是一種促進。
    　
    4．3．2從信息尋找和發現便利店的經營規律
    　
    可的便利經營的商品在3000余種，如何選擇這3000種商品或服務，3000種商品中那些商品又代表便利店發展的方向。這是關系到可的經營方向的大問題。通過數據分析和經營實踐可的提出了“便利性商品”的概念，便利性商品是指適合便利店經營，銷售份額大或銷售前景良好的商品，正是這些商品和便利店的服務，使便利店區別于其他業態。而不是“小超市” （即超市的縮小版）的概念。
    　
    從信息發現，便利門店中，功能臺的銷售份額相當大，便提出了用足功能臺，調整貨架和商品陳列、增加便利商品的思路。
    　
    假日經濟對商業是機會，對便利業態的效果又如何呢。通過信息決策的結果，對比往常的節假日銷售數據分析，對一個7天的節日，節前一天，節日第一天，節日第二天銷售金額有顯著的增長。比較節假日的商品與平時的消費結構，發現增長的只是幾個大類的銷售，而有的大類還有明顯的下降。以往怕漏掉銷售額，在準備節假日商品和數量時，習慣于多多益善，其效果適得其反。使用HDPOS系統后，對節假日放量商品的效果進行了評估，發現有些商品的效果并不好，放量的商品還有重復的（即這些商品在節假日的銷售中有替代性）。
    　
    可的在實行自動配貨的過程中，還發明了“門店版本”方法，按門店的類型事先作好配貨參數的模板，當開新門店時進行模板復制。
    　
    4．3．3嚴格按數據標準進行管理
    　
    使用系統后，業務結果數字化了。決策層的“以業績論英雄“的管理理念可以得到充分的貫徹。
    　
    對可的經營的商品按周期進行排名，可以對全部商品排名，可以進行80-20分析，可以知道商品的角色；也可以按大類（或中類）排名，這可以用來淘汰商品引進新商品，在品牌集中的基礎上嚴格按商品排名順序淘汰商品。99年末可的更換商品的編碼，按新的體系對商品編碼，而海鼎系統的性能也保證了條碼的更換成功。
    　
    商品的編碼反映了對商品的新認識，也是商品管理和數據分析的需要。充分利用信息反映出的商品經營成果，來考核銷售額、考核毛利率、考核大類商品銷售額、考核新品引進率、考核商品的通道費、考核品牌商品的銷售額。對銷售管理部考核商品的缺貨率，商品的打單率，商品的庫存和商品的周轉率。
    　
    數據分析人員發現通常的缺貨率都是從倉庫的角度看，倉庫商品斷檔就認為是缺貨，實際上應該從訂單的在途、庫存和所有門店庫存的具體情況綜合分析判斷，才比較科學。然而，這只有依賴信息系統才能夠得以實現。
    　
    4．4信息系統支持管理和經營范疇的延伸
    　
    4．4．1與供應商連網
    　
    整個社會都在進行信息化建設，信息系統已成為與供應商尤其是大供應商交易的基本工具和手段。
    　
    香煙是特殊商品，屬國家專賣，也是可的最重要的商品之一，銷售份額也最大。可的的香煙由上海捷強香草集團供應，按照要求，門店必須每日記錄香煙的銷售數量和進貨數量（可檢查門店的銷售報表和實物，保證香煙專賣），并根據香煙報表上的銷售數據確定日后的香煙配送量，捷強決定于2000年下半年首先與可的連網，實行信息交換，并實現了可的與捷強之間的信息資源共享。
    　
    從企業內部網絡的應用，開始了向社會的延伸，實現了信息社會共享的第一步。
    　
    4．4．2 POS機的多功能
    　
    在可的，門店的POS機不只是記錄銷售數據的設備，還具有接收和處理其它信息的功能，為了節省投資和成本，可的在門店的POS機上實現了盤點功能，繼而實現了訂貨功能；同時，POS機上還增加了公告功能，接受信息中心下傳的信息，例如商品部向門店發布每周商品周報，以前商品周報印刷后通過督導發給門店；每月結報前用公告向門店公布門店配貨數方便門店對帳。以前打印這些數據要耗費大量紙張和人力。
    　
    4．4．3 外部網的建設
    　
    可的于2000年底與海鼎公司合作建立了電子商務網站，開通了一個與供應商之間的橋梁。從網站上，供應商每天可直接下載訂貨數據而不需要象以前一樣接收可的傳真訂單。
    　
    可的將逐步開放內部數據資源，向供應商提供具有商業價值信息，從而，使企業的數據資源的價值得到體現。在可的系統中目前每日增加數據記錄于40萬條，其中，包涵的信息對供應商是非常有價值的，以前供應商為獲取類似的信息必須付出高昂的代價，而且數據的可信度和準確度并不令他們滿意。現在，可的以雙盈為目標向供應商提供高附加值的數據。
    　
    4．4．4 革新直配商品的管理
    　
    可的的直配商品（如冷飲、茶葉蛋等）約占可的總商品的三分之一，這部分商品是由門店叫貨的，店長叫貨的水平參次不齊，以前是通過電話或傳真直接向供應商叫貨，現在是通入POS機叫貨。雖然這樣，總部對直配商品的管理還是事后管理型的，無法向統配商品一樣，可以進行如自動配貨似的主動性管理，曾研究過用自動配貨的方式來管理直配商品，但是直配商品有保質期很短的商品，現有的兩種配貨方法是不適合的。又嘗試直接預測門店直配商品的銷售量，但因門店直配商品銷售數量偏低，一般為個位數，預測值偏差大。現在又提出一種新的方案，預報公司直配商品的銷售數量，因公司銷售數量較大而且門店較多，預測值可以比較準確，以這個預測作為全公司向供應商訂貨的數字，同時讓門店按現在直配方式操作，匯總后計算與預測的差額，用這個差額來微調每個門店的單品訂貨數量，使得門店的訂貨總數量與預測值相等。這樣就實現了對直配商品的主動管理。
    　
    直配商品與統配商品都由公司統一管理后，整個公司是一個口子向外，門店不再同供應商接觸，門店的銷售功能更清晰了，對供應商講也更加方便，只需同總部，而無須同多家門店打交道。
    　
    五、 信息時代的變革
    　
    信息化改變了企業的組織結構、管理模式、作業流程和經營方式；提高了企業整體人員的素質；提升了企業的創新和競爭力。
    信息時代加快了人類社會變化的速度。速度改變了人的觀念，進而改變了社會的觀念、改變了人們的思維方式，政治觀念以及意識形態，改變了整個社會的運行規律。邱源昶 丁玉章 蔡笠 馮牧