戴爾的直線訂購模式(Build-to-order Model)
    直線模式是根據客戶的具體需求、而不是根據市場的預測制定生產計劃的。直線模式并不等于直銷，直線模式的直正核心在于直銷背后的一系列包括采購、生產、配送等環節在內的快速反應，利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產品。許多公司的生產過程都是優先于銷售，在接到定單前早已經生產好了產品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產品的庫存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產。
    在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應鏈管理，它能在收到顧客個人化需求的定單后，立即向不同的供應商采購材料，迅速轉入生產，再交給快遞公司分發送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產品的價格更具有競爭力。整條供應鏈管理的關鍵：一是客戶服務，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯網，通過互聯網能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯網發送各自的定單，提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部，有一個專門處理客戶信息的系統，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產部門。通過電子網絡，戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業，在這個虛擬企業中，供應商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯系緊密。當戴爾接到客戶從網上發出的購買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網絡發給配件供應商，各個供應商在收到定單以后，馬上會組織生產，在指定的期限內發貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產車間進行組裝，就可以把成品包裝發送了。
   
    惠普的大規模定制
    大規模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產品和服務的能力。大規模定制的關鍵在于將產品差別化的工作推遲到供應網絡的最后一點來進行。為了做到這一點，公司必須重新構思和整合其產品的設計、制造和發送這些產品的過程以及整個供應網絡的結構。通過采用這樣一個全面的方法，公司能以最大的效率來運作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。
    惠普公司采用標準組件法來設計其臺式打印機，在歐洲和亞洲市場上根據顧客的要求裝配成不同風格的產品出售。惠普將產品個性化的程序從生產車間推進到地區分銷中心進行。例如，惠普不在其設在新加坡的生產廠進行差異化的加工，而在設在德國斯圖加特的歐洲分銷中心進行，其設計的打印機連電源插頭都要因國而異。然而分銷中心不僅僅進行產品的個性化加工，還自行采購能使產品差異化的材料（如電源、包裝、使用手冊等等）。這種重新設計的結果是，制造成本比在生產車間進行個性化時稍高，但總的制造、運輸和存貨成本降低了25%。
    惠普設計出的供應網絡（存貨的儲備地點以及服務、制造和分銷點的定位、數量和結構）能提供兩項能力：一是該網絡能以符合成本效益原則的方式為執行產品差異化的分銷點供應基本產品；二是該網絡具有高度靈活性，并能對個人顧客的訂單做出迅速的反應，快捷地提供個性化的成品。一個靈活敏捷的供應網絡是大規模定制不可缺少的。如果一家擁有很多品種產品的公司遍布世界的分銷中心只是起到存儲和分銷的作用，那么這家公司能從中獲取的益處將是十分有限的。所有這些品種的產品占用了公司巨額的資金，卻不產生任何效益。前述惠普公司的做法之所以優越，原因在于這家公司在地區分銷中心完成最終的個性化程序。當顧客站在商店里時，最終的產品才完成。其隱含的全新制造邏輯是：將制造過程模塊化，最后一個制造工序在接到顧客訂單后才發生。既不是把市場需求拋在一邊，制造完了再去推銷；也不是干坐在那里等訂單，等訂單來了才開始第一道工序，但也許等到頭發白了還沒等來。這一做法將大工業制造和小作坊量身定做的優點集于一身，創造出極富創意的大規模定制法，從而為惠普贏得了超凡的競爭優勢。
   
    太陽微系統(SUN)公司的部件配送虛擬化
    在Internet時代，SUN將它的部件配送中心帶入了虛擬領域。SUN將它的配送伙伴由第三方物流服務提供商(3PL)轉換為第三方信息提供商(3PI)，由此節約了數百萬美元的開銷。這家位于硅谷的計算機制造商2000年關閉了兩個由3PL公司管理的配送中心，并由原來的3PL接管一個信息網絡來代替被關閉的配送中心的功能。這個信息網絡同供應商及100個以上的庫存中心緊密聯系，以提高客戶的售后支持。為了更好的服務和更低的成本，SUN決定將USCO的角色從倉庫和配送管理轉向信息管理。目前，SUN的客戶需要部件時通過免費電話同制造商聯系。一旦確認，定單就會從USCO的系統產生，并通過Internet傳遞到最恰當的部件倉庫。根據定單的類型和倉庫同客戶接近的程度，USCO會安排運輸。創建這個虛擬的物流網絡不僅提高了客戶服務水準，還為SUN節約了大筆資金。因為現在部件是直接從供應商那里運出的，而不用先堆到配送中心里面，這就節約了運輸和庫存的費用。
    盡管物流運作及相關信息技術已包給了外人，但SUN仍然控制著整個供應鏈。SUN對3PL有著嚴格的約束，結果是誰來配送并不重要，從消費者的角度，是SUN把部件運到他們手中的。它建立起了一套考核的標準，不斷促使USCO提高績效。它有客戶質量指數(Customer Quality Index：CQI)來評定每次交易的時間預期標準。還有客戶調查，以及客戶忠誠指數(Customer Loyalty Index：CLI)來跟蹤客戶服務水平。
    從以上的三家公司的做法中，我們看到現代供應鏈管理對比傳統供應鏈管理，它的內容發生了很大變化，這個變化首先是理念和關注點的變化。傳統的供應鏈管理，強調的是它的效能，即強調怎樣節約成本；而新的供應鏈管理強調它的敏捷性，關注怎樣提高響應客戶的速度。傳統的供應鏈管理，強調大規模生產；現在則強調大規模定制，即為客戶定制產品或服務，還包括為客戶提供各種信息。傳統的供應鏈管理強調的是企業內部的協調；新的供應鏈管理則更強調與上下游企業的整合（外部協調）。