１９８３年，美國得克薩斯大學的一年級學生邁克爾·戴爾在自己的大學宿舍里以１ ０００美元起家，創立了戴爾計算機公司的雛形；在不足兩年的時間里，戴爾的銷售額突破７ ０００萬美元；１９８８年，戴爾股票上市；１９９９年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達到１６％，名列全美第一；進入２００２年，戴爾公司的年稅后收入己經高達３８２億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經上升到了１５．２％，成為該行業世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司并不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。戴爾是如何創造出這一系列的業界奇跡的呢？成功的關鍵就在于戴爾公司所創造的供應鏈管理模式－－直銷模式。
    １戴爾公司的供應鏈管理模式
    ２０世紀７０年代后期，個人電腦市場開始迅猛發展。當時的個人電腦銷售模式以間接渠道為主，蘋果、ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多著名公司都是利用經銷商、零售商將自己的產品間接地投放到市場上。戴爾公司卻由創立開始就采用了截然不同的經營理念：繞過中間的銷售商，以更低廉的價格直接提供產品給顧客。
    戴爾直銷模型側重于縮短訂單的執行時間以及減少庫存。前者保證戴爾公司以最快的速度提供顧客所需的產品，從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠度；后者則有效地降低了公司的成本，從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。簡而言之，戴爾直銷模型具有如下幾個特點：
    （１）機動靈活、成本低廉的配送系統。據康柏公司的一項調查顯示，在傳統的間接銷售模式下，通過分銷商和零售商配送產品所產生的渠道費用通常為銷售收入的１３．５％－１５．５％；在戴爾的直銷模式下，由于中間環節的省略，這一費用被顯著降低到僅為２％。與此同時，戴爾公司在產品配送方面具有了極大的自主權和自由度，簡約的直銷模型有效地縮短了信息和產品在整條供應鏈上傳送所需的時間。１９９４年，戴爾公司的庫存需要保持３５天銷售所需的產品；進入２０００年，戴爾公司只需要保持５天銷售所需的產品就可以應付任何市場變化。迅速的反應能力使得戴爾公司在產品生命周期不斷縮短的計算機市場上占盡先機。
    （２）直接客戶關系。在傳統的間接銷售模式下，計算機生產商無法保證零售商和分銷商會優先處理客戶對其產品的投訴或者服務要求。在戴爾公司的直銷模式下，公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系，中間環節的省略顯著降低了客戶信息傳送的時間，同時有效減少了信息的損耗。由于省略了零售商的環節，客戶的售后服務要求通過電話熱線直接傳送到戴爾公司，后者則聘請了數以千計的技術支持人員 ２ ４小時接聽電話，以保證 ９ ０％的問題可以當場在通話過程中解決，從而極大縮短了售后服務所需的時間和費用。１９９８年美國《計算機世界》的用戶調查顯示，戴爾公司客戶的滿意程度排名第一。這進一步顯示了直銷模式可以在降低企業經營成本的同時顯著提高對客戶的服務水平。
    ３�牻訂魏笊�產（Ｂｕｉｌｄ－ ｔｏ－ｏｒｄｅｒ）及準時化�煟剩酰螅簦�ｉｎ－ｔｉｍｅ�牭纳�產方式。在傳統管理方式下，生產很大程度上依賴需求預測，訂單的模式多為“公司Ａ在兩個星期內需要５ ０００臺計算機”。然而，在戴爾的直銷模型下，客戶與公司直接發生銷售關系，這使得客戶在確定產品類型和數量上具有極大的自由度。這種情況下，訂單的模式就成為“明天早上７點鐘運送２８臺Ａ型計算機到公司Ｂ倉庫Ｃ的Ｄ門”。為了能夠滿足客戶日趨個性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單后生產（Ｂｕｉｌｄ－ｔｏ－ｏｒｄｅｒ）及準時化（Ｊｕｓｔ一ｉｎ－ｔｉｍｅ）的生產方式，其裝配車間不設置任何倉儲空間，原配件由供應商直接運送到裝配線上，生產出來的產品直接運送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存制。這一先進的生產管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。
    ��
    ４�牣a品和服務定位于特定的客戶群體。在直銷模型下，客戶通過網頁、熱線電話或者郵件直接向戴爾公司訂貨。這就決定了戴爾公司的產品和服務并非定位于整個計算機用戶市場。初次使用計算機的用戶通常需要在零售商的銷售地點實際接觸到計算機才會確定購買，只有具備足夠計算機知識的用戶才會選擇以直銷模式訂貨，因為他們更加重視產品的性能價格比，更加需要自由確定計算機的設置（如：硬盤的大小、處理其運算能力的高低，等等）。隨著計算機技術的不斷推廣，熟練用戶的比重不斷攀升，戴爾的直銷模型必將有更大的用武之地。
    ２戴爾直銷模式對我國物流管理的啟示
    戴爾成功經驗主要為我們提供以下三點啟示：
    第一，供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅后利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。近年來，歐美企業紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業對自身供應鏈的一種調整，以便在今后發展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力。
    第二，企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在２０分鐘之內可以運到其裝配車間；戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。
    因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎；同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平臺。
    第三，借鑒國外先進的供應連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等。其他類型的產品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用。其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。
    作者：李爾林