1、“天大”的秘密
    早在20世紀80年代，日本豐田汽車公司就把大批生產線發展到國外，其中包括澳大利亞。迄今豐田汽車公司一半以上成品是在國外生產的。由于澳大利亞政府從1987年起很早就降低關稅，迄今已 經降低35％，估計到2005年，澳大利亞對進口汽車及其零部件至多收取10％關稅，澳大利亞已經成為豐田汽車公司產品的主要銷售和出口地。
    在過去的10年多時間里，日本豐田汽車公司（Toyota Motor Corp.）不以生產汽車為滿足，而且一直在澳大利亞發展全方位的汽車零部件配送系統和物流鏈管理服務。如果現在有一輛汽車在澳大利亞的草原或者荒漠中拋錨，無論是豐田的還是其它什么牌號，只要把求助信息發到豐田汽車備件公司所屬配送中心消，不需等候多久，附近的豐田汽車零部件銷售商就會以最快的速度把急需的，當然又是正宗的汽車零部件送到出事地點，如果必要的話，隨行的專業技術人員會幫助把汽車修好，收費非常合理，絕無乘機“斬一刀”。迄今豐田汽車備件公司在澳大利亞的物流服務已經成為日本其它汽車廠商在全球各個角落發展經營交易的典范。
    豐田汽車公司把零部件物流服務看成是“售后”市場的主體，其重要意義與制造和銷售汽車同樣重要，因為公司知道“好事不出門，壞事傳千里”，對于廣大消費者來講，最容易損害某種牌子汽車信譽的莫過于到處買不到這種汽車的關鍵零部件。現在出售一輛新汽車的利潤并不高，因此汽車產品能否吸近悅遠來的廣大引消費者已經成為汽車廠商加快促銷，減少庫存，降低成本，增加效益的最關鍵的一招。原來在豐田汽車公司并不熱門的汽車零部件物流服務現在竟然成為汽車制造廠商長期生存戰略的關鍵行業。1997年，豐田汽車公司僅僅在澳大利亞經營的汽車零部件的交易營業額達到2億5千2百萬美元，而1998年的營業額是2億7千萬美元，到2001年汽車零部件的全部營業額收益已經超過4億美元。精于市場動態調查的豐田汽車公司早就發現一個“天大的秘密”，消費者一旦享受到某種牌子汽車的汽車廠商提供的最佳售后服務，就會對自己購置的該牌子的汽車贊不絕口，在客觀上為汽車廠商大做義務廣告，于是買這種牌子汽車的消費者就會接踵而來。豐田汽車公司又發現，大約有86％的消費者在購置某牌號汽車的第1年內會回頭向該牌號的汽車廠商購買汽車零部件，但是5年以后回頭購買該牌號汽車零部件的消費者驟降到20％。也就是說，新車使用期一年內，也就是汽車零部件需求量最低的時候，購買零部件的“回頭”消費者的保留量是最高的，當汽車使用期超過5年以上，特別是在7至8年以上，這正是修理保養汽車需要零部件最多的時候，到汽車零部件特許專賣店購買這種牌號汽車零部件的“回頭”消費者總量大幅度降低。顯而易見，這些本來應該繼續是“回頭”的消費者因為種種原因轉身到其它可汽車零部件商店購買他們需要的汽車備件了。如果讓這種傾向繼續發展下去，豐田汽車公司必將在日益激烈的汽車備件批發銷售市場的競爭中嚴重失利。
    2、改革陳舊的汽車零部件的經營觀念
    從20世紀90年代初起，為了把大部分消費者變成“回頭客”，豐田汽車公司及時變換經營理念，調整機制，給企業和產品重新定位，于是下決心改革陳舊的汽車零部件的經營方式，開始在澳大利亞市場開拓和重新組合豐田汽車零部件銷售服務渠道。萬事開頭難，豐田汽車零部件銷售服務方式的改革道路走得又悠長又艱辛。
    氛圍類似參加一場“跨欄越障賽跑”體育比賽，為了在激烈的市場競爭中不輸給其它競爭對手，豐田汽車公司必須順利跨越的第一個“欄架”就是從上到下每一位公司職員都必須堅決而又徹底地改變已經變得非常陳舊落伍的有關汽車零部件交易的經營觀念。首先費了很大的力氣才讓公司大多數高級管理人員確信，汽車售后服務，汽車零部件銷售和快速遞送，以及汽車備件物流鏈管理都是公司的利潤中心之一，而決不是以往的偏見：成本或者費用的發生地或者累贅，是低人一等的差使。汽車產品的銷售，或者新型汽車產品的銷售果然需要競爭，但是新汽車需要的零部件不多。各種牌號汽車廠商之間最激烈的競爭往往不是在汽車本身，而是在售后服務及其可以互相替代使用的零部件銷售額上。只要消費者“回頭”到豐田汽車零部件特許專賣商店的人數在逐年減少，豐田汽車公司的整體銷售額就會下跌，成本相應會上升，公司經濟效益必然下滑。這是豐田汽車公司任何一位員工都不愿意接受的現象，因為那是吃敗仗，公司一倒閉，大家都沒有飯吃。接著豐田汽車公司開始全面調查零部件銷售情況后發現，汽車售后服務管理人員缺乏敬業精神，官僚主義嚴重，銷售渠道不暢，銷售方式單一，缺乏靈活變通，不貼近市場，把消費者看成是麻煩制造者等等。按照所謂傳統的銷售方式，凡是需要汽車備件者必須預訂，汽車零部件大多是預先堆放在某地一個預配中心的倉庫里。于是產生的后果是，汽車的零部件在倉庫里堆積如山，而消費者或者客戶卻為一時買不到豐田汽車某項備件而干著急。這時候往往其它牌號可以替代的備件供應商就會乘虛而入。正因為當初豐田汽車公司缺乏汽車零部件的整體物流鏈管理和周詳的服務規劃，多少年許多業務發展機會和大批潛在的豐田汽車消費者從豐田汽車公司面前一幌而過。大家痛定思疼后，統一思想，立即行動，首先開發豐田汽車零部件銷售新系統，新方式，新部署，以更低的成本，更高的服務水準和質量，向廣大消費者推銷汽車零部件和晝夜提供售后服務。此外，豐田公司經常主動拜訪客戶和廣大消費者，有償聘用獨立咨詢專家為豐田汽車產品質量和售后服務毫不留情地提供評論，不僅要表揚，更需要批評和提出建議。由此組成的豐田汽車質量標準售后服務水平評估和今后的發展設計藍圖就具備廣泛的社會基礎和最現實的市場規范。
    3、汽車零部件中心
    由于澳大利亞幅員遼闊，地形復雜，豐田汽車公司根據汽車用戶的數量和銷售商的經營情況，把澳大利亞分成六大豐田汽車零部件配送中心和六大物流鏈管理區。當然這決不是已成不變的，將隨時根據市場需求，及時進行調整，其唯一動力就是千方百計滿足客戶的要求和盡可能逐步提高公司的經濟效益。豐田汽車公司自己在忙著“改革”的同時，還不忘盯著與自己競爭的“勁敵”：美國的福特汽車公司和通用汽車公司。他們發現，這兩家汽車公司幾乎一成不變，在澳大利亞仍然各自只有一個汽車備件中心，并繼續由該中心分別承擔向澳大利亞全國提供售后服務的責任。在具體操作上是由這兩家汽車公司委托或者依靠分布在澳大利亞各地的當地汽配供應商向福特汽車和通用汽車用戶或者消費者履行汽車零部件配送的義務。其效率之低可想而知。但是豐田汽車公司沒有放慢腳步，更沒有停頓，而是放手大干豐田汽車售后服務和全面落實零部件物流鏈管理各項措施，因為他們聽說過“烏龜與兔子賽跑，結果兔子輸了”的故事，在汽車零部件物流鏈管理和汽車售后服務上決不犯“兔子的錯誤”是豐田汽車公司上下員工的共識。現在豐田汽車公司在澳大利亞規模最大的兩個零部件配送中心已經建立在悉尼和墨爾本，兩者加起來的總面積是300,000平方英尺。這兩個汽車零部件的配送設施主要負責澳大利亞東北海岸人口稠密地區的旅行車的需要。在澳大利亞西北海岸的豐田汽車公司零部件配送站設施規模較小，但是麻雀雖小，五臟俱全，應有盡有。設立在澳大利亞布里斯班的昆士蘭市和湯斯維爾市，還有設立在澳大利亞中部地區的達爾文市的豐田汽車零部件物流鏈管理中心和配送站主要負責澳大利亞的礦產，天然氣田等工業用車和商業用車的重型車輛備件，當然必須兼顧滿足消費者或者用戶提出和急需的其它汽車售后服務項目。豐田汽車公司在澳大利亞各地設立汽車零部件配送中心和售后服務點，即使在人煙稀少的荒漠地區和原始山林地區，在700到3,000英里距離內必有豐田汽車零部件特許轉賣點，專門為客戶提供緊急援助。
    總而言之，經過十年來的不懈努力和拼搏，豐田汽車公司在澳大利亞的零部件配送中心站和物流鏈管理中心區經營總共165,000種汽車備件，其中包括其它牌號的汽車，售后服務和汽車零部件的物流供應鏈的送達效率已經是路人皆知，其營業范圍已經在澳大利亞達到無孔不入，無微不至的地步。人們一定聽到過“人到山前自有路，有路就有豐田車”這句富有特色的廣告詞，據說就是豐田牌汽車的忠實，用戶，一位澳大利亞華裔用戶首先說出來的。一向善于從細微處捕捉商機的日本人及時將這句話轉換成與市場需求和廣大消費者同頻共振的“廣告電波”，傳遍大江南北，激蕩在天涯海角。僅僅從近年來豐田牌汽車在澳大利亞市場的銷售量不斷上升，已經遠超其它競爭者的真正秘密所在。
    4、建立在悉尼的豐田汽車公司零部件中心
    豐田汽車公司規模最大的零部件中心位于悉尼，該中心同時又是建立公司倉儲管理系統的測試場。首先，公司起草出一份悉尼汽車備件一條龍經營的重組改革計劃，該計劃 包括縮短汽車備件和各種零部件產品從設計到成品最后到消費者之間的時間，減少成本，向管理要經濟效益，通過一系列的改革措施，沒過幾年，汽車備件的庫存減少10％，銷售商收益增加0.5％，倉庫收益增加7％，而車輛緊急修理和車輛路邊拋錨救助時間與以往同比縮短20％。汽車零部件的物流鏈服務不僅促動售后服務的大幅度改善，而且又鼓勵豐田汽車公司上層及時作出決策，采取各種切實措施降低包裝，物流鏈各個關節之間的聯結點以及保養檢修的成本。因為任何一家大型企業和其它企業的競爭焦點最后還是集中在經營成本上。此外在物流零部件的供應鏈上普遍采用電子貿易方式，提高工作效率，減員增效。這位總裁要求全體職工對于澳大利亞豐田公司零部件物流供應鏈的一切改革和發展計劃提出批評和建議，暢所欲言，接著公司用了13個月充分考慮，詳盡修改，形成決議后，公司上下每一位員工立即厲行貫徹。事實上，澳大利亞豐田公司的物流鏈改革和發展不是一帆風順的，一路上遇到的困難不少，如由于種種原因導致的工人罷工，工會抵制，技術人員跳槽，技術培訓不順利，物流鏈和信息系統工程技術合同的簽訂和實際效能一時不到位等等，最后都是一步一個腳印走過來的。
    在IBM（國際商用機器公司）的幫助下，以AS/400和射頻技術為基礎的豐田澳大利亞汽車零部件物流鏈網絡新系統終于建立起來。該系統每時每刻全面跟蹤物流鏈上每一個配送站操作的每一項業務，其中包括接受汽車零部件的訂貨指令，盤存開列零部件庫存目錄，進貨目錄，和發貨指令。豐田汽車公司生產和其它汽車公司的各種型號汽車有關的成千上百萬種零部件信息和造型圖片在物流鏈電子信息網絡系統上應有盡有，每一種零部件均有有精確的庫存方位編號，庫存數量，非常精確，搜索方便靈活，凡是零部件訂貨，進貨，和出貨，全部使用手操射頻掃描儀（hand-held radio frequency scanners for paperless data entry of incoming and outgoing orders）進行無紙化管理，網上隨手可取，自動化程度高，管理人員數量降低到最低點。物流鏈網絡新系統晝夜不間斷工作，只要收到任何車輛故障和有關不測事件的求助信息，緊急車輛路邊搶修服務必須在2小時內趕到出事地點，實施搶修。
    為了進一步提高物流鏈配送服務的精確性，提高其成品庫存部位的管理效率和計劃制定的速度，豐田汽車悉尼零部件物流鏈中心把自己的庫容巨大的網絡系統各種數據信息全部轉換到CAD軟件上。這項技術明顯改善員工在日常業務工作中的技術培訓的質量，促使管理人員更好地分析庫存零部件的庫存動態，技術提出建設性的應變計劃，堅決避免備件脫空的事故發生。這一切進步已經超過豐田公司原來的設想。現在庫存量下降25％，而向消費者和客戶提供的服務量提高4％左右，倉庫營業額提高20％，車輛路邊緊急求助量下降50%。今天的豐田悉尼零部件中心與澳大利亞全國98％的汽配商店都有配送業務和批發業務聯系。
    5、交叉“進塢”服務網
    配送中心的總經理指出，“如果消費者或者客戶要求的各種汽車備件中有2％的零部件無法從配送中心的備件目錄種找到，或者無法及時送到他們手中，那么消費者或者客戶就會對豐田公司不滿意，就會坦率地不愿聽取我們在另外98%的汽車零部件物流鏈服務上工作做得如何出色”。他指出，盡管悉尼豐田零部件配送中心的工作效率和速度比誰都快，但是遇到客戶提出不常用的“冷門”貨訂單還是會有的，但是這個配送中心沒有這個備件，說不定在另外一個中心或者供應商會有的。在網絡新系統建立之前，為了幫助客戶從一個一個配送中心或者汽配供應商那里尋找“冷門”備件，一般至少要5天時間。現在通過物流鏈的網絡向各個中心和汽配供應商發出指令，通常在一天內就能收到回音，最多不到兩天就能解決問題。備件從豐田墨爾本零部件配送中心運送到悉尼一天就能到達。使用射頻掃描儀迅速打開集裝箱卸貨，把急需的備件立即裝到送貨卡車上。由此節約下來的時間必然令客戶滿意，因為客戶可以比通常修車時間至少提前三天以上收到汽車備件。豐田汽車零部件配送中心稱之為“交叉進塢”服務方式，因為備件配送中心與船塢一樣有大小之分，大船進大塢，小船進小塢，各有各的作用，配送中心也同樣如此，凡是有冷門貨備件的，不管是誰，都可以出來供應備件，通過網絡信息的傳遞，補充大型備件中心的不足。豐田汽車的交叉“進塢”服務網主要為稀罕，非常用，冷門“備件”，這些備件的業務量小，但是影響大，為了把老掉牙的豐田車修好，有關客戶往往是不惜千斤也要得到這種備件的人，一旦得到滿足，“老爺”汽車又能發動起來上路，他們就會高喊，“豐田車，了不起”！目前，豐田汽車零部件配送中心準備把交叉“進塢”服務網擴大使用到重大件和高價值部件上。
    交叉“進塢”服務網大幅度降低汽車備件從配送中心通過供應商最后抵達消費者的時間，極大提高配送中心之間的合作，不僅沒有增加成本，反而提高豐田汽車配送中心的服務質量。
    豐田澳大利亞汽車零部件公司的規模還在擴大，迄今在日本的名古屋，美國加利福尼亞的安大略，布魯塞爾和新加坡分別建立專門經營零部件批復零售業務的四個采購中心，它們的汽車配件來自于世界各地，其中65％來自日本，大約7％是從美國進口的，其余時從當地供應速進貨的。中心總部設立在新加坡。每一天的業務交往，如定貨單，送貨單，提貨指令，包裝指令，封箱指令一律都是電子信息網絡進行傳送。大多數汽車備件是用集裝箱船根據指令分別運送到澳大利亞的悉尼，布里斯班或者墨爾本港口。豐田汽車備件公司雇傭澳大利亞的TOLL物流多式聯運公司經辦一系列的汽車備件運送業務。正常的備件定購是要預定的。緊急定購則是隧到隨辦，通過空運，快件遞送。盡量減少配送環節，簡化手續，把備件直接送到客戶手中。
    由于澳大利亞出口關稅只有本來并不高的進口稅的一半，豐田澳大利亞汽車零部件公司很有可能在不久的將來發展成為亞太地區的汽車備件最大供應公司和汽車備件物流服務的領頭羊，到那時，前面那兩句廣告詞應該再加一句：“買備件先找豐田物流”。