在中國零售市場上，以沃爾瑪、家樂福為代表的歐美外資零售業和以伊藤洋華堂、7－11便利店為代表的日本外資零售業最為典型。目前內地零售業與國外相比，在營銷技術能力、品牌價值能力、人才聚集能力、快速擴張能力、財務運作能力和成本控制能力等方面存在著明顯差距。本期我們從業態選擇、商品結構等方面將歐美和日本的零售巨頭進行比較,以期能對中國零售企業有所啟發。
    主攻業態：歐美主攻大賣場 日本看好百貨便利店
    一直以來，歐美零售企業在華都主要是以開設大賣場為主。雖然家樂福近來試著開始推出折扣店、專業店等新型業態，但都只是作為其擴張的附屬業態。由于目前中國市場大賣場還比較緊缺，在一定時間內還有較大的發展空間。
    日本零售企業長期以來受到《大規模零售店鋪法》的規模限制，形成了日本零售企業大多是500平方米以下的小店網絡化、規模化的格局，這樣一來便利店就應運而生，而且作為日本零售業的一種獨立業態長期存在并且發展迅猛。7－11便利店就是其典型代表，雖脫胎于美國，但在日本乃至整個東南亞都魅力不減。
    還有日式量販店（在日本統稱G.M.S），是日本零售市場最為普及、價格最低、整體最具競爭力的業態，像佳世客、伊藤洋華堂等就是其代表。據了解，G.M.S大多設置于住宅區，其各樓層商品的配置類似百貨公司，故又稱社區型百貨。
    營銷策略:歐美“天天低價”　 日本“質優服務好”
    據了解，沃爾瑪一年的海報也就七八期，家樂福稍多，將近每月一期，這與國內零售企業鋪天蓋地的宣傳廣告相比，真可謂“小巫見大巫”了。但提到沃爾瑪、家樂福，人們總是很自然的想到物美價廉。這一方面與他們全球集中采購嚴格控制成本有關，另一方面，與他們“天天低價”的價格策略也是分不開的。
    相比較而言，日本企業的相關宣傳就更少了。他們更多是在產品質量和服務態度、環境上下工夫。他們深知“質量界定標準”的道理，更懂得把“顧客滿意”這樣一種經營的“理念”或“思想”作為經營、管理戰略去應用。所以當你走進日本企業的零售店，首先產品質量可以保證，而且規范化、標準化的優質服務讓你有種回家般的親切感覺。
    商品結構:歐美“一站購齊”　 日本“高質精細”
    由于主營業態的不同，兩者的商品結構也都各有特色。像沃爾瑪、家樂福這樣的大型連鎖超市或是大賣場，主要是以商品的齊全，更新頻率高著稱;而像日本的G.M.S，類似百貨店，主要是以高質、優價贏得客戶；7－11便利店，商品更是以精細、實用、方便聞名。
    即便是在各業態都占重要地位的食品領域，兩者也各有所長,食品包括材料、半成品、成品等三類。由于歐美零售企業全球采購，貨源渠道充足，所以在材料食品方面更勝一籌，種類全、品質鮮。而日本企業在食品開發、加工技術方面獨步全球，尤其在半成品、成品食品方面的優勢，也令歐美零售企業難以企及。家樂福于去年在華開出冠軍超市，沃爾瑪也在其大賣場增加了生鮮強化食品的份額，現在高達40%。據了解，日本便利店30%的利潤額來自于食品，其自有品牌占有率也高達58%。
    成本控制:歐美靠全球集中采購　 日本走共同配送之路
    成本控制無外乎采購成本和物流成本的控制。而采購成本是企業成本控制的重點，尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的采購成本，必須實行全球采購。在這點上，歐美零售企業由于規模大、實力強，都很具有優勢，尤其是沃爾瑪的全球集中采購，其中國公司在每一個城市都設立了一個采購辦公室。雖然家樂福采取的是“營采合一”，因缺少相應制約，導致了各分店權力較大，易產生弊端,但由于激勵性高、作業彈性大,單店即可產生明顯效益，使家樂福于不同時間、不同區域、遠距離開店的能力大增。
    物流成本控制，是衡量零售企業經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業經營成果的重要因素。在這方面，日本零售企業有明顯優勢。沃爾瑪雖然有自己先進、完備、順暢的物流配送中心，但在中國市場上零散的連鎖店布局和不超過50家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間，沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益。家樂福干脆繞開物流配送，把成本轉嫁到供應商身上。而日本零售企業則不一樣，他們采取的既不是沃爾瑪的第二方物流，也不是嚴格意義上的第三方物流，而是共同配送。這種獨特的物流配送模式，按地域劃分一般為中心城市商圈附近35公里，其他地方方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送，從而能夠將商品以最新鮮的狀態提供給每一位消費者。現在，日本7－11便利連鎖集團已實現了一日三次配送，其中包括預計到第二天發生天氣變化時對追加商品進行的特別配送。有專家認為，日本7－11便利連鎖之所以能獲得如此大的成功，主要靠的就是一流的物流配送系統和最先進的信息網絡管理技術。