王者國美：顛覆規則
    在中國，連續五年蟬聯家電連鎖業第一名的國美的崛起，改變了以往渠道的從屬地位，強化了銷售與制造間的扁平化無縫鏈接，并成為各零售同業爭相模仿追隨的對象。
    求新求變 倒逼上游
    雖然直到現在，也時而會有廠家因利益分配問題而與國美對立甚至揚言斷貨，但可預料的卻是，在不長的時間之后，它定會因為對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額與市場份額，主動甘拜下風、再次與國美攜手合作。
    １８歲的國美正是在這樣一場場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權。而每當其召開各種名目的高峰會時，中外家電制造業巨頭云集之狀，更難怪令業內人士慨嘆：“國美的凝聚力甚至似乎已經超過了相關行業主管部門。”
    國美模式的出現，標志著流通業從下游到上游的“倒逼”已經演變為商業發展的主色調。古人挾天子以令諸侯，而國美手中所依仗的“王牌”，就是自己在全國８８個城市擁有的３３０余家店面網絡布局，和日益龐大的銷售額。更何況，隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網絡還在不斷增值，銷售力也還會越來越大。“執古之道以御今之有”，國美總裁黃光裕的兵法確實學得不錯。
    然而羅馬不是一日建成的。國美今日之規模和勢力，亦與其１８年間的不斷求新求變有著割不斷的因果聯系——雖然在彼時，這種變化常常被認為是“不守規矩”的。——首創“統購包銷”制、率先于報紙中縫打出報價廣告、將所有店鋪統一命名、進軍天津連鎖全國、大單采購、買斷、定制、直供、全面互動營銷、開賣手機、與電信運營商合作、出擊香港、開設旗艦店……細細數來，諸多后來成為家電連鎖經營關鍵因素的營銷模式竟全為國美一家所首創。
    不過，雖然不少廠家稱現在為了平衡與賣場的利益鬧得心力交瘁，利潤空間直線下滑，國美卻并不認為這是自己的過錯。在國美看來，自己是在優化整個供應鏈條的作業效率，而這種由它從下往上反推而產生的效率，才是符合市場需要的效率，而不是以前那種單一由制造企業決定的效率。黃光裕甚至直言：“如果你的同行們能夠把同樣的、甚至比你還好的產品做到某一價位而你卻不能，就是你適應能力的問題。而如果你的成本要始終高于你的同行，那么你的生存空間只會越來越小。企業應該去找更深的原因，去進一步優化自己的上游供應鏈。”
    合縱連橫 掌控產業鏈
    而在與廠家持續不斷的博弈進程中，國美還始終在有意識地通過收購同業、出手上游等更多合縱連橫的手段加速擴大規模，以期長久保持并進一步增強自己對廠家的談判話語權。
    日前落子南京，讓國美順利竣工一級市場布局，并預備開始把戰火引向二三級市場。因為在國美看來：“一級市場是國美的最底層基礎，該市場的布局成功更大程度上意味著國美已構筑起向周邊城市延伸的平臺。”第一個規劃已經結束，第二個規劃則立即開始。在黃光裕的設計中，國美日后除了在一線市場繼續加大布局密度、提高已有門店整體質量外，更將集結主要力量轉至二線耕耘，以３０多個分部為中心快速同時向周邊延伸，其中尤其會注重在大城市周邊的５０萬人口左右的衛星城市結網。而在今年的余下５個月里，國美則準備以日均一店的速度快速擴張，爭取全國門店規模在年內達到５００家，全面覆蓋二三級市場。
    收購黑天鵝，入主易好家，在通過收購同業的手段使自己的規模呈現跳躍式發展的同時，為了在利潤已大不如昨的家電業內繼續有所作為，徹底打通和把握住整個家電產業鏈，并將未來可能面對的風險逐步化解于此間每一個環節當中，黃光裕還開始借鵬潤集團之手向整個產業鏈上游予以延伸輻射，注資愛多。
    而鎖定東南亞向全世界進軍，更一直被列在國美下一步要從事的計劃當中。不過對于更多行動細節，黃光裕還不肯透露，只頗有禪意地表示：“國外市場容量之大真的是不可估量，而何時發起進攻也是‘明天不早，十年不晚’！”
    雖然業界對今年上半年國美股市業績下降頗有微詞乃至責難，黃光裕卻絲毫不以為然：因為“那是投資者的節奏和預期，不是我的。而我的節奏、我的預期都是達到了的。”
    而對于未來，黃光裕表示會著重樹立和整合、運用國美的概念、品牌等無形資產。“因為有形資產是有度的，無形資產卻是無界的。在某種程度上，無形資產要大于有形資產，也是企業未來贏得市場的關鍵。”——“我希望有一天，國美的品牌能像可口可樂那樣，即使把后者的工廠燒了，但只要抱著牌子，用不了幾個月，還是可口可樂。”黃光裕對國美的未來滿是憧憬。
    儒商蘇寧：穩中求進
    國內家電連鎖諸強中，真正稱得上國美對手的，惟有蘇寧。
    這家偏安南京的企業，雖然門店規模尚未與國美匹敵，發展勢頭卻極其迅猛。在商務部商業改革發展司日前公布的國內連鎖企業３０強中，其地位已由２００３年的第７名、２００４年的第４名迅速位移至如今的第３名。而在去年上市之后，其股價更在１０個月內一路高歌猛進，領跑滬深兩市，成為至今仍廣為傳唱的神話。
    而如今，一出殘酷的“貼身肉搏”正在兩巨鱷間拉開序幕。在全國５０多個城市，雙方已達成直接對壘陣式；而在未來兩者同步鞏固的一級市場、開拓二三級市場進程中，連番惡戰更是不可避免。
    如果說，霸氣十足、敢于創新是國美的特色，那么蘇寧的路數則是借“左右逢源”鋪平前進道路，再聚優勢兵力展開強勢圍堵。
    強勢圍堵
    雖然黃光裕不屑地聲稱“蘇寧算不上對手，國美根本沒有對手”，蘇寧總裁孫為民卻堅持認定：“國美將是我們長期的、全國性的對手。”
    而也正是這一認定，讓蘇寧從此踏上對國美的圍追堵截之路。一番跑馬圈地之后，國美布點８８個城市，蘇寧也挺進７６個城市。國美宣布收官南京，一級市場布局竣工，蘇寧就要落子武漢，還要搶在國美前面宣告一級市場網絡率先搭建完畢。
    不過最近一段時間，蘇寧卻明顯放緩了自己開店的腳步。在２００５年上半年連鎖３０強排名表中，蘇寧門店數目同比增速僅為３７．８％，遠遠落后于國美的９０．７％。對此，蘇寧孫為民認為，這恰恰體現了蘇寧與國美競爭思路上的差異。
    “蘇寧現在的戰術是開始控制速度，店面數量只要保持適度增長即可。每到一個城市、布下一個點后，我們會先轉而去搭建管理后臺，做好后再回過頭來繼續做一級市場。”孫為民認為，這正是跑長線與短線的不同：“短跑需要搶點，而長跑關鍵是掌握好自己的節奏。”
    而也正是因此，對于上市募集資金，蘇寧把重點投向了后臺商業信息化和服務體系的建設。據了解，視頻、監控、Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、商業智能、決策系統等多個信息化建設項目已經不同程度地在蘇寧投入使用了，而索尼、ＭＯＴＯ、三星、海爾等國內外知名廠商更和蘇寧通過Ｂ２Ｂ實現了生產、物流、庫存、銷售數據的共享，以便能夠在供應鏈環節進行資源的合理化配置。雖然同樣竣工一級市場布局，孫為民卻坦言與國美相比，蘇寧的網點結構仍較為松散。“由于蘇寧在一級市場一直只是布點，還沒有到面，所以目前一線城市店面密度只有２．７，與國美６點多的密度差距較大。”而也正是因此，與國美今后將急轉二線的策略不同，在蘇寧的戰略中，一二三級市場是要同步穩步推進的。孫為民表示：“其實我們已這樣做了有一段時間。目前蘇寧在一級市場的銷售額已能占到總銷售額的６０％，二級占２０％多，三級占５％。”
    而對于未來不可避免的二三級市場戰役，蘇寧則還準備照樣和國美“打擂臺”。孫為民稱：“到時競爭會更加激烈，因為在二三級市場可選擇的余地、商圈較少，大家會更加集中在一起，根本無法分散開來。”
    左右逢源
    說蘇寧左右逢源是指在對待廠商及股東的態度上，蘇寧比國美明顯更善于“處世”。
    與國美對廠家一貫的強硬姿態相比，蘇寧對上游的態度真可謂是溫和許多。比如今年３月，空調廠家要隨原材料價格上漲而抬價的消息甚囂塵上，此時國美拋出白皮書說今年空調價格不會漲還會降，而蘇寧則在自己的白皮書中聲稱價格確實將要漲。一降一漲之間，兩企業風格盡顯無遺，蘇寧的精明恰恰在于：反正廠家給蘇寧的供貨價格絕不會比給國美的高，既然如此，何不做個順水人情，幫廠家嚷嚷又如何。
    此外，蘇寧還非常注重用股權獎勵的方式來穩定公司管理團隊，希望以此激發高管的積極性，將“職業經理人”變為“事業經理人”。特別是蘇寧在Ａ股上市后，其董事長張近東擁有的股權更稀釋到４０％左右，公司幾位高管則都擁有數量不等的股權，并隨企業一起身價超百萬、過千萬。
    市場為蘇寧留出了無限想像空間。孫為民告訴記者：“日本做得最好的家電連鎖叫山田電機公司，單店產出人民幣１８個億，憑借１８個店面就做到第二，全世界沒有更好的店了。而蘇寧希望有一天能像它一樣。”
    海派永樂：經營細節
    據說在當下的上海，人們在自己周邊３公里范圍內，定能找到一家永樂連鎖店。但是雖然已利用滬上５０家網點的整體布局于大本營構筑起這樣一個家電連鎖“３公里死亡圈”，并以６６％的市場占有率穩居當地頭號霸主交椅，永樂卻一刻也未曾停止過自己在全國版圖上的擴張步伐。
    而并購當年“中永通泰”聯盟企業和延續海派文化的精細特色，則成為其提速全國攻城略地進程當中，不斷予以復制的兩大“殺手锏”。
    并購盟友 曲線借力擴張
    ８月１５日，永樂成功“聯姻”思文，宣布將以“永樂思文家電”的牌號進軍廈門。而這，已是它成功接盤的第四個昔日“中永通泰”盟友。當年的“中永通泰”聯盟，真的成為了永樂以并購實現“曲線”擴張的溫床。
    早在２００３年５月，永樂便注資４０００萬元獲得河南通利５０％股權，迅速打入中原市場大門。半年多后，永樂再次舞動資本大旗，斥巨資以約９０％的持股比例成功控股廣州東澤。而時過７個月，永樂又突然低調入川，與成都百貨各出資５０％組建起“成百·永樂生活電器”。
    但合資聯營顯然不是永樂的最終目的。“成百永樂”成立不到一年，永樂便宣布已對其全資控股，麾下店面全部翻牌“永樂生活電器”。而今年７月，幾乎是以同樣的方式，永樂收購了河南通利全部剩余股權，成為其全資股東。正是因此，這番聯姻思文，在業內看來，亦是要走上先聯營再并購的老路。
    不難發現，永樂選擇的并購、聯營目標均為當地實力最強之企業。而正如其市場部經理黃建平所言，“靠此‘借力’手法，永樂完全得以克服貿然進軍外埠可能出現的水土不服，并迅速得到當地消費者認可及已有的銷售基礎，以最快速度實現全國擴張計劃。”比如此番聯姻思文，就將使永樂在福建的店面數量迅速超過２０家，由此奠定其在福州、廈門等重點一線城市的絕對性規模優勢。而先聯姻再并購的手段，實際更可令永樂暫緩支付大筆收購資金。難怪國美老將孫一丁都禁不住對記者慨嘆：“陳曉的精明恰在于此。我相信早在中永通泰成立之時，他就已有今日之打算。”
    而將此“借力”手法玩的得心應手的永樂，近來還開始了將此法套用于雖非盟友卻同樣頗具價值的其他同業身上。在收購南京上元電器、聯手揚州廣源電器之后，日前其又在燦坤的爭購中成功勝出。而也正是借助這一張張“跳板”，永樂幫助自己在管理和機制上實現了爆發式變革，穩保“探花”之位。
    與國美對廠家一貫的強硬姿態相比，蘇寧對上游的態度真可謂是溫和許多。比如今年３月，空調廠家要隨原材料價格上漲而抬價的消息甚囂塵上，此時國美拋出白皮書說今年空調價格不會漲還會降，而蘇寧則在自己的白皮書中聲稱價格確實將要漲。一降一漲之間，兩企業風格盡顯無遺，蘇寧的精明恰恰在于：反正廠家給蘇寧的供貨價格絕不會比給國美的高，既然如此，何不做個順水人情，幫廠家嚷嚷又如何。
    此外，蘇寧還非常注重用股權獎勵的方式來穩定公司管理團隊，希望以此激發高管的積極性，將“職業經理人”變為“事業經理人”。特別是蘇寧在Ａ股上市后，其董事長張近東擁有的股權更稀釋到４０％左右，公司幾位高管則都擁有數量不等的股權，并隨企業一起身價超百萬、過千萬。
    市場為蘇寧留出了無限想像空間。孫為民告訴記者：“日本做得最好的家電連鎖叫山田電機公司，單店產出人民幣１８個億，憑借１８個店面就做到第二，全世界沒有更好的店了。而蘇寧希望有一天能像它一樣。”
    海派永樂：經營細節
    據說在當下的上海，人們在自己周邊３公里范圍內，定能找到一家永樂連鎖店。但是雖然已利用滬上５０家網點的整體布局于大本營構筑起這樣一個家電連鎖“３公里死亡圈”，并以６６％的市場占有率穩居當地頭號霸主交椅，永樂卻一刻也未曾停止過自己在全國版圖上的擴張步伐。
    而并購當年“中永通泰”聯盟企業和延續海派文化的精細特色，則成為其提速全國攻城略地進程當中，不斷予以復制的兩大“殺手锏”。
    并購盟友 曲線借力擴張
    ８月１５日，永樂成功“聯姻”思文，宣布將以“永樂思文家電”的牌號進軍廈門。而這，已是它成功接盤的第四個昔日“中永通泰”盟友。當年的“中永通泰”聯盟，真的成為了永樂以并購實現“曲線”擴張的溫床。
    早在２００３年５月，永樂便注資４０００萬元獲得河南通利５０％股權，迅速打入中原市場大門。半年多后，永樂再次舞動資本大旗，斥巨資以約９０％的持股比例成功控股廣州東澤。而時過７個月，永樂又突然低調入川，與成都百貨各出資５０％組建起“成百·永樂生活電器”。
    但合資聯營顯然不是永樂的最終目的。“成百永樂”成立不到一年，永樂便宣布已對其全資控股，麾下店面全部翻牌“永樂生活電器”。而今年７月，幾乎是以同樣的方式，永樂收購了河南通利全部剩余股權，成為其全資股東。正是因此，這番聯姻思文，在業內看來，亦是要走上先聯營再并購的老路。
    不難發現，永樂選擇的并購、聯營目標均為當地實力最強之企業。而正如其市場部經理黃建平所言，“靠此‘借力’手法，永樂完全得以克服貿然進軍外埠可能出現的水土不服，并迅速得到當地消費者認可及已有的銷售基礎，以最快速度實現全國擴張計劃。”比如此番聯姻思文，就將使永樂在福建的店面數量迅速超過２０家，由此奠定其在福州、廈門等重點一線城市的絕對性規模優勢。而先聯姻再并購的手段，實際更可令永樂暫緩支付大筆收購資金。難怪國美老將孫一丁都禁不住對記者慨嘆：“陳曉的精明恰在于此。我相信早在中永通泰成立之時，他就已有今日之打算。”
    而將此“借力”手法玩的得心應手的永樂，近來還開始了將此法套用于雖非盟友卻同樣頗具價值的其他同業身上。在收購南京上元電器、聯手揚州廣源電器之后，日前其又在燦坤的爭購中成功勝出。而也正是借助這一張張“跳板”，永樂幫助自己在管理和機制上實現了爆發式變革，穩保“探花”之位。
    作為家電連鎖五強中惟一發跡上海的巨頭，永樂的經營運作不可避免地沿襲著一種海派文化的路數氛圍——十足精致、講求細節。雖然常被同業看作沒有殺氣、甚至有些溫吞，這些招數卻切實為永樂帶來了別家不可比擬的經濟效益。
    事實上，在同行們紛紛將規模奉為“制勝寶典”，不惜以單店贏利率的迅速下滑為代價瘋狂圈地布點的當下，永樂卻一直以單店效益為中心，非常重視單店銷售業績。
    此外，能在高手云集的上海電器流通業占據半壁江山還多，自然不只是純粹的價格戰這樣一種常規打法便能達到的效果。記者注意到，在眾家電連鎖巨頭紛紛將“１５天誰價比我低，差價我來還”的公告高懸于店內、便已認為服務到位了的時候，永樂卻會每兩星期在當地都市類報紙登出補差報價的巨幅廣告，主動告知消費者哪些具體型號具體品類的商品現在可以前來補差價。應該說，這類服務方式上的標新立異，應該也是令永樂在消費水準最高的上海，卻得以取得完全集中的城市市場份額的另一緣由。
    黑馬五星：避開一線
    ４年來寂不出聲蟄伏于蘇皖二三級市場之中的五星電器，今年４月突然強勢跳出，輕取雅泰。而也直到彼時，人們才驚訝地發覺，原來其業績早已越過大中，甚至更與“老三”永樂相差無幾。
    在日前商務部商業改革發展司公布的２００５年上半年國內連鎖企業３０強排名中，五星的銷售增長率高達６９．６％，成長之迅速排在所有入圍家電連鎖企業中的第一名。
    令五星后來居上、迅速成為家電連鎖中最具成長性代表力量的，正是它“堅持于二三級市場深度掘金”的核心策略。
    放眼天下，家電連鎖巨頭們幾乎無一不處在快速開店的進程當中，欲以規模優勢搶奪未來制高點。但五星董事長汪建國卻始終認為：“規模不是五星的最終目標，也不是衡量企業價值的真正標準。‘先做強再做大’才是五星要遵循的原則。”
    于是，作為家電連鎖業的后來者，五星從一開始，就決意避開國美、蘇寧在一級市場的鋒芒，埋頭細作于蘇皖一帶的二三級市場，以求在未來與國美、蘇寧于二三級市場短兵相接之時，得以有足夠的力量與之抗衡，甚至占得上風。
    “五星是個很注重投入產出比的企業。在國美、蘇寧、永樂的競爭下，一級市場的進入門檻已被不斷抬高，此時再強行進入明顯是不夠經濟的。而在二三線市場，房屋成本、廣告成本、人員工資成本都相對低廉很多，從而使得我們在成本控制上能夠得心應手，競爭成本不會太高。這就和美國Ｂｅｓｔｂｕｙ至今也不入駐投入產出不成正比的紐約，道理是一樣的。”企劃部經理景星娓娓道出五星的心態。
    其實，還未等競爭對手大面積進入二三線，“舍棄一線，爭取局部優勢”的戰略思想就已為五星帶來了更長遠的利益。在空調、彩電廠家們紛紛開始發力鄉鎮市場的當下，對國內二三級家電市場把握最好的連鎖賣場五星，自然引起了廠家的關注和青睞。
    ２００５年，在蘇皖兩省已占得絕對領先地位的五星，終于拉開了全國戰局。而在這一更大版圖的擴張上，五星同樣復制著自己牢牢植根二三線的營運模式。
    首先，五星直接放棄了北京、上海、廣東這三個目前競爭最激烈的地方，而仍以中國最富庶的華東作為主戰場，并選擇了人口數量最大的四川、河南作為布局點，從而便可盤踞包括華東、中原、西南為一體的國內人口最密集、經濟收入最高的一個圈。
    而對于五星目前已成功入駐的浙江、河南、四川、山東、江西、陜西、云南這七省市場，其也預備延續“兩手并進”的策略。景星表示：“五星將在占位一級市場的同時，搶點二三線，繼續搭建區域領先優勢。——因為只有這樣，才可保證單店贏利率不會因規模的擴大而反比例下滑。”
    “沃爾瑪４０年前也很小，Ｂｅｓｔｂｕｙ２０年前還只是全美第七名，但同樣是通過走二三線市場進行成本控制的策略，達成了它們今天有目共睹的成就。”從景星的話中，不難看出五星的宏圖大志。
    京城大中：深耕3C
    如果說五星的思路是放棄主要戰略重點之外的地域開拓，全力縱向深掘；那么大中的策略則是放棄電器主業之外的盲目多元化，聚焦產業深耕。
    因為對于在行業洗牌前夜方才突圍成功，搭上還有可能成為“恐龍級”家電連鎖最后一班船的老四老五來說，將地域擴張的規模效應與深度挖掘的非規模效應相結合的立體式“取舍”思維，或許是它們可能翻牌前三的惟一途徑了。
    在狼煙四起、各家電連鎖瘋狂擴容、門店數量早已超過百家的北京，大中卻穩穩把控著５０％多的市場份額。究其緣由，正是城市中心及郊區社區的雙重網絡布局，編織出了大中的京城強勢效應。
    駐郊區、入社區，是國美、蘇寧等家電連鎖巨頭們最近紛紛提出的新一輪戰略。但大中卻是早在兩年前，就把興建郊區店和社區店的行動記在了自己的發展史上。——２００３年３月和８月，大中在京西門頭溝和京北回龍觀開出了北京電器連鎖史上第一家郊區店和第一家社區店。而兩年后的現在，大中幾乎遍及京郊任何一個區縣和京城任何一個著名社區的１７家郊區店和１０家社區店，為其構筑起銅墻鐵壁之勢。
    “電器銷售的商機不僅存在于寸土流金的商圈和繁華如織的鬧市，遠離中心城區的郊區和商業氛圍并不濃厚的社區同樣也是電器銷售的區域所在。而且，在社區和郊區，往往真的是‘一店定乾坤’，先來者的一個店面就可能把該區域市場全面覆蓋掉，讓競爭對手再無進入空間。”回想起當初的決策判斷，大中經貿總部副總監張亮仍十分得意。
    ７月，與２４家國內外知名品牌ＩＴ數碼廠家聯手建立起國內首個ＩＴ數碼廠商與電器連鎖商之間聯盟體 ——“ＣＥＳ聯盟”的動作，宣告了大中在同行內于ＩＴ數碼這一品類的絕對領先地位。據傳，國美甚至因此盛怒，撤掉了自己的ＩＴ采銷部部長。
    “能率先贏得聯想、ＩＢＭ、惠普等眾ＩＴ數碼廠商的支持，是因為大中審時度勢之后，肯于也敢于主動放低姿態——不再死守家電連鎖們那種高高在上的慣性思維方式，而盡力向廠商規則靠攏，甚至同意了后者‘先打款后提貨’及‘不提供特殊價格傾斜’等種種要求。”大中ＩＴ數碼事業本部部長李宇松這樣表示。
    雖然在３Ｃ領域已頗見成效，大中卻并不準備向部分同行那樣涉足其他行業。“家電連鎖業的瘋狂擴張已有些缺乏理性，而盲目涉足其他行業成敗更難預料，不去觸碰３Ｃ以外的東西，就可有力規避現存和潛在的諸多風險，實現穩健經營。”張亮這樣認為。