既然已是中國家電零售業無可爭議的王者，他為什么還勞神重調國美以及他本人的游戲規則？
    他被認為是中國最富有的人。2005年，他以140億身價第二次成為胡潤百富榜的首富，
    而且比上一年增加35億。他身后是擁有400多個連鎖店的家電零售帝國，2005年銷售額高達498.4億，這相當于17個國家和地區的GDP總和；它的增長規模相當于新建一個——你可任選其一——北京華聯、物美，或4個王府井百貨。美國《時代》雜志在今年5月把他評為全球最有影響力的100人之一，稱他是以4000元起家的中國草根變巨富的故事典型。
    做到這一點，37歲的黃光裕只用了20年時間。
    他似乎戰不無勝。1999年，國美曾打破天津10家國營商場的聯手狙擊，取得新式連鎖業態對傳統商業渠道的首場勝利；2000年，它又輕松瓦解康佳、TCL等9家彩電企業的限價聯盟，并在2004年堅持與空調老大格力分道揚鑣。在很長一段時間內，國美不啻為家電制造商們的噩夢：當它想降價的時候，它就降價——而因此損失的利潤卻由后者買單；當它想收取新的賣場費時，它就開口索要——不同意？對不起，那就把你的產品從貨架上撤下去。懷揣著數億元的訂單，它甚至可以要挾任何一家對其俯首貼耳的供貨商。
    但是，黃光裕，他快樂嗎？
    他不會打高爾夫，幾乎從不去娛樂場所；他縮短了最近一次在加拿大的度假行程，因為感到無趣；他每天工作13個小時，因為除此之外他不知道可以做些什么——比如和家人一起欣賞電視節目。“我個人太忙了，沒有什么理想。比較羨慕那些按時上班、按時下班、能正常休息的人。”黃對《環球企業家》說。
    但事實上，很多企業經營者也和他過著同樣的生活，這或許并不值得大驚小怪。真正讓他感到不快樂的原因，恐怕仍是商業本身。
    他的國美要和數百家大大小小的制造商打交道，后者偶爾會結成聯盟對其進行抵制——雖然這種松散聯盟通常并不能制造對其真正的威脅；關于國美“苛捐雜稅”的指責從未停止過，“他們廠商之間用手打架，和我們用嘴打架”，黃貌似輕松地解釋；曾經豐厚的家電銷售利潤越來越薄，蘇寧、永樂、大中等競爭對手也在加緊爭奪市場份額——在這個所銷售產品重復性達70%的行業里，國美同樣也在承受著價格戰對其自身的傷害。
    恐怕讓黃感到最不開心的一點是，他認為自己在幫助這些制造商們獲取商業利潤，但卻無法贏得后者的好感和愛戴。
    他開始嘗試改變。
    今年2月，他允許一家境外投資者華平投資(Warburg Pincus)買下國美電器9.71%的股份，并讓出一個董事會席位，這是此前高度神秘和專制的黃的帝國首次開啟的一道門縫。他希望后者能給國美引入更多資源，并在經營管理上更社會化。另外，他也在留意全球最大的電器零售連鎖公司百思買(Best Buy)的一舉一動，去年曾兩次拜會其高管。主攻高端家電零售市場的鵬潤電器也已在沈陽開出了第一家店。
    但他現在似乎更醉心于另一個目標：房地產。去年，國美第一城賣出31.47億元，“突然間”成了北京房地產市場的單體項目銷售冠軍。他慨嘆，過去，作為一個煩惱不斷的家電零售商，已錯失了太多時間。雖然此前也有與其兄黃俊欽合作開發鵬潤家園、靜安大廈等項目的經歷，但直到去年下半年，他才正式搭起房地產業務的管理架構，并在北京和重慶著手多個項目。 這或許更適合黃。比起零售業來說，房地產“不需要你與那么多人做生意”。
    【一對多之戰】
    “與國美相比，我們就如同大象身上的細菌一樣渺小。”一位不愿透露姓名的外資家電制造商中國區總裁對《環球企業家》哀嘆道。
    盡管迫于競爭形勢變化，國美的霸氣已比過去數年收斂了許多，但對國美怨聲載道的仍大有人在。就在今年二三月間，國美在與供貨商重新簽訂的新一年的合同中，又如往年一樣，將返利的點再次提高了，這意味著，每賣出一臺空調或彩電，國美從中抽取的利潤更多。
    “最高的增加了3個百分點。”上述那位人士說，“其他廠家已經全體投降，接受了這一條件；我們因為實在無法承受虧損，沒有簽訂合同，只好等待被‘清場’。”
    對那些在中國市場銷售規模不是很大的制造商來說，國美強大得足以令其膽怯。“國美的合同多達100多條，每談完一次合同都要扒一層皮。”另一位IT廠商對《環球企業家》抱怨說。在這份細致的合同里，國美往往規避了自己所有的風險，“霸道，非常強勢”。即便強大如海爾，與國美進行談判時都絲毫不敢大意——通常都會多人出動，而且在談判中“說每一句話之前都要過一遍腦子，生怕被某一句話繞進去，雙方都非常小心”。一位跟國美打交道的海爾內部人士說。
    即使與國美簽完一年的總合同，制造商仍不得不在和國美分店打交道時備受折磨。比如，即使與總部達成不交納進場費的協議，但對個別面積大、位置好的店來說，這仍是句虛言，不交就會給你種種壁壘。這些合同外的灰色收入，成為國美各分店贏利的額外渠道。
    不僅如此。在平日國美組織的“積分”等促銷活動中，有誰敢不合作，那就基本逃不過被“懲罰”的命運——停賣。2005年，TCL就曾因不參加類似活動，被北京國美店停賣一天。
    而在黃光裕解釋里，供貨商指責的“進場費”等其它所謂“不合理”費用收取，是國美賺取的綜合毛利率的一部分，是為了讓供貨商和國美在利益上捆綁，共同努力銷售更多商品。“我不排除個別廠商當時故意攻擊我，(他們)腦子進水了。”黃毫不留情地說。
    看似最為妥善的“現款現貨”，也成為爭奪的焦點。“廠家堅持現款現貨，國美就可以不進你的貨。”曾在TCL任職的一位銷售人員說。一旦國美不給廠家下定單，為維持銷售，廠家就只能“負賣”。即顧客把錢付給國美，貨卻是從TCL直接送到顧客家里去，之后等著國美把錢再結過來。但多數情況下，國美總會延遲兩三個月結算。
    為此，TCL內部有一條不成文的規定，當國美的結算欠款達到1000萬元時，TCL就停止供貨，等國美確認這一欠款存在，并重新下訂單之后再恢復供貨。但事實上，這很難做到，因為在國美的ERP系統里設定，如果上周某品牌沒有出過貨，這周就不能下單。如果廠商考慮風險暫停出貨的話，上一周就不可能有出貨，也就不會有新的訂單。結果怎樣？只有不斷地討價還價或廠商的屈服。
    這幾乎已成為制造商與國美之間關系的常態。即使出現停止向國美供貨的情況，局面也不會超過一周。因為在銷售業績壓力下，廠商的銷售代表最終只能選擇妥協。“我們現在聽到停止供貨的消息都不當回事。”曾任海爾某單品大區總監說。
    據他透露，每次國美做促銷活動向海爾索要特價機等促銷資源時，最初各個產品部統一的意見是肯定不給，但到最后，尤其是月底、年底，迫于業績壓力，有些產品部就松口了。結果是，只要打開一個缺口，其它的產品線便也隨之潰堤。
    但勝利并不是每次都屬于國美。在那些國美渠道并不占其較大份額的廠商面前，國美并沒有多少話語權，同樣需要遵守預付款的規則。
    國美也有被罰的時候。因為被發現有“串貨”現象，諾基亞曾經在一年內罰過國美上千萬元。
    而對還做不到像諾基亞這樣強勢的一些家電制造商來說，它們越來越警惕國美的大，亦開始有意識地為與國美的博弈做出安排。美的內部人士透露，美的一直積極地建設自有銷售渠道，同時有意識地將通過國美銷售的產品份額控制在30%以下。海爾在二三級市場專賣店已達萬計。付諸行動的還有TCL集團，出資2億元打造“幸福樹”多品牌連鎖賣場，自去年年中開始運作以來，現已擁有180個加盟連鎖店，年分銷能力達18億元。
    國美被迫做出改變。
    “國美這幾年最大變化就是管理變得比以前規范了。”科龍北京分公司總經理譚剛對《環球企業家》評價說。盡管對國美的“壓榨”，廠商私下里仍憤怒不已，但國美的執行力卻口碑甚好。現在，科龍與國美的全國性合作促銷，“一夜之間，全國各個門店都可以一步到位”。而且，結算比以前也快了一些，并且不會扣減賬款。
    但這種改變是相當有限的。有人曾預言，國美的強勢必將激起家電廠商形成抵抗聯盟，但黃似乎從不擔心這個：“應該沒有這個可能。除非他們形成都認可的市場座次，然后保持不變。只要有不甘人后的攪局者，競爭就會存在。”
    【比國美更有吸引力的】
    但掌控一個日趨龐大的商業帝國，黃光裕似乎已有些厭倦了。
    他居然不可思議地愿意放棄對一個封閉王國的絕對控制。今年2月2日，國美宣布與全球最大的私人股權投資基金之一華平投資結成“戰略性合作聯盟”。根據雙方協議，華平投資認購了國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證，認購完成后，華平將持有國美9.71%股權，成為國美電器的第二大股東。
    這意味著，在國美的董事會里，有了一位不會俯首貼耳的投票人。
    黃光裕似乎早已想清楚這一變化所帶來的影響。“我創建國美本來就不是為了話語權而存在的。”他說，“當然我認為話語權并不等于指揮權。”
    雖然華平一直被視為財務投資者，但黃希望其作為戰略投資者在國美發揮更大的影響力。“這對未來很有幫助。”黃光裕暗示。2006年，他把國美發展的關鍵詞定為“安全”，在經歷了最初的原始積累和大規模擴張之后，對企業健康之重要，黃光裕深有體會。
    也許他真的不再在意對國美的絕對控制力。因為，在房地產領域的初步成功似乎轉移了黃光裕的興趣點。
    在很長一段時間內，黃只把在房地產業的投資視之為單純的投資，盡管他的潮汕同鄉李嘉誠正是在這一領域奠定了今日財富帝國的基石。黃光裕和其兄黃俊欽此前聯手開發了鵬潤家園、鵬潤大廈、靜安大廈等項目，但直到國美第一城的成功，才使黃光裕終于發現，房地產是一個比家電零售更為簡單的賺錢之道，“買房的人夜里的時候就開始排隊，比賣電器還火”。
    2005年下半年，鵬潤房地產開發有限公司正式誕生，目前，鵬潤地產已經在北京、重慶等地積累了約170萬平方米的項目，涵蓋復合商業、住宅、花園洋房等多種形態。在北京，每開發100萬平方米大約能帶來七八十億的銷售。
    “鵬潤地產的發展方向基本走普通住宅和商業項目兩條線。”鵬潤地產總經理童淵對《環球企業家》說。目前，住宅項目占據了鵬潤地產60%的比例，黃光裕對住宅的可拓展空間和需求量非常看好。但與國美第一城低價出擊不同，鵬潤地產的普通住宅項目也走升級版，而且繼重慶之后，將向更多城市拓展。
    童淵給自己的團隊定的目標是：兩三年時間，在利潤上、收入上不輸給國美電器；在市場戰略上、品牌度上不輸給國美電器。這同時也是黃光裕的期待：3-5年后，鵬潤地產在業內可以排到全國前10名。
    但這并不意味著黃光裕對商業零售業務的告別。黃透露，國美今年還會在國內新開120-150個傳統門店，而主攻高檔電器零售市場的鵬潤電器則會試探性地做10個布點。
    更重要的是，商業零售業務至今仍是黃光裕資本運作的實業支撐。4月6日，黃光裕再次減持國美電器(0493.HK)的股票，他的第三次套現并不比前兩次遜色太多，獲得資金不少于12億港幣。
    他的前兩次套現發生在2004年6月，國美借殼中國鵬潤實現香港主板上市之時，黃光裕一共獲取現金25.69億港元，順利解決了當時的資金危機。而后，黃及時地進行一系列的分散投資和多元化，又解決了零售業利潤微薄帶來的部分危機。而此次引進華平投資，更被資本市場視為其更緊密地讓實業與資本充分結合，“通過實業的良好平臺來投資資本，通過資本的乘法作用來回流到實業，補充利潤。”融勤國際中國區總裁孫紅偉說。
    3月30日，國美電器上市公司以總價69.87億港元，收購黃個人持有的國美電器35%股權，國美電器由此成功實現整體上市，全國468家門店全部納入上市公司。
    在頤和財經總裁王吉舟看來，整體上市的國美電器已經沒有太大的可挖掘潛力，因為該裝進上市公司的都裝進去了，剩下的也就是自我滾動，繼續開門店，幾年后占領全國市場，“這就是國美剩下的所有故事”。
    【學習，并挑戰自己】
    黃光裕的不快樂，也與他察覺到國美所碰到的天花板有關。
    這種天花板就是，多年來國美與供貨商所形成的緊張關系，只會越來越得到強化。為什么？原因正在于，凡是涉及到人、財、物的復雜組織安排的商業模式，對成本的改善總是有限的，尤其是，國美獲取的是產品在流通過程中產生的剩余價值，而對供貨商來說，這卻是它需要盡量削減的成本對象。
    這是根本性矛盾，一如沃爾瑪所持續遭受的質疑一樣。它越是對成本的控制力加強，對利潤的榨取越深，越會激起供貨商的反抗。但是，就其商業模式而言，惟如此，沃爾瑪和國美才能越具有核心競爭力。
    而在孫紅偉看來，國美的模式還有一定的拓展空間。所以現在黃一方面通過資本的力量來增強他的實力，另一方面用很多手法來擴展他未來的贏利空間，“這兩套手法是值得稱道的”。孫評價道。
    黃光裕是個相當具有學習精神的人，也堪稱商業世界里的冒險家。鵬潤電器的出現，正是其探索新的商業零售模式的例證。
    年初，鵬潤電器試水沈陽時，曾引來不少分析人士的質疑。“鵬潤電器的出現是對中國零售方式的一次挑戰。”鵬潤電器常務副總經理華天說。
    和以低價著稱的國美不同，鵬潤電器定位高端，試圖為顧客提供一個增值的體驗式購物環境。不但設有免費的電腦游戲區和室內高爾夫球場供顧客休息，還有全球最先進家電產品的功能體驗區。同時，還提供各種電器的附件和配件，并增加了燈飾、康體、玩具、櫥柜等家居用品相關的產品種類。甚至，鵬潤電器還改變了國美電器從廠家招聘售貨員的做法，完全自聘銷售員，以保證對各品牌電器介紹的客觀性。
    “從國美到鵬潤，就是從賣電器到賣服務。”鵬潤電器沈陽店副店長徐振良總結說。
    無疑，這和百思買的模式有某種相似之處。后者是全球最大的消費類電子產品零售商，其2005財政年度營業收入達274.33億美元，在美國市場占有16%的份額。而為其業績持續增長提供支持的，就是以服務為導向、擴大在線交易比重的模式。2005年，百思買還投入5000萬美元實施“客戶中心戰略”，將傳統的商店經營轉變為以客戶為中心的運營模式，意圖通過提供更多更好的服務和經營高端產品來保持領先地位。
    這個龐然大物已經來到中國。早在2003年，百思買就將亞洲采購中心設在了上海。隨后，上海又成為其亞太區的總部。不過，一直以來，其在中國的業務僅限于采購。但蟄伏3年后，百思買目前開始了真正的發力。今年5月12日，百思買并購中國第四大家電連鎖企業五星電器，意圖將后者定位于低端品牌，以低價攻取中國市場。而百思買品牌本身，仍保持高端零售形象。黃光裕的國美電器、鵬潤電器同時運營與之頗有異曲同工之妙。
    黃光裕承認，鵬潤電器的創建就是因為他看到中國未來可能需要這種零售模式，而且必將成為商業形態的主流。“一旦成功，可能對國美是一個加速推進的力量”。
    今年，鵬潤的計劃是開10家店，未來的3年內，還要在全國的一類核心城市開設60家門店。 事實上，不只是黃光裕在做這樣的探索。同質化競爭早已經成為中國家電連鎖業進一步發展的羈絆。改變現有模式幾成業內共識。上海永樂已經提出永樂生活電器的概念，“就是為了把所有電器的范圍擴大化，拉大產品線，”永樂新聞發言人黃建平對《環球企業家》說。這種創新，讓永樂每家門店的銷量每年都有增長。
    而蘇寧，則似乎在埋頭修煉中。4月11日，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線。這被認為是中國家電零售業的燈塔項目，有了這套信息支持系統，蘇寧目前已開始逐步實行全會員制度，顧客的所有信息將存儲在會員卡中，這對于研究消費者的消費習慣顯然大有裨益。同時，亦可支持對每個顧客進行數據化分析，進而做出個性促銷。
    而未來，對已是中國首富的黃光裕來說，意味著他可以用更多的籌碼去賭輸贏。“國美是用勤勞獲得了今天的一切，而不是用財富，或壟斷，或別的。國美的每天都是一個新的創造。”黃聲稱。(80610)(本刊記者袁宏明、程濤對本文亦有貢獻)