一、TCL手機為什么不造“芯”？
    TCL手機1999年才進入中國的手機市場，到去年時還名不見經傳；2001年，它卻敢以“天價”請金喜善為其手機代言人，推出鉆寶石系列手機，拼力打造“中國手機新形象”，當年便實現銷售收入21億元，利潤達3.2萬元，是其他所有國產手機利潤總和兩倍多。
    2002年TCL手機的銷售收入更達82億，利潤12億元以上，成為TCL集團盈利的大頭（TCL集團當年總利潤有15億元）。2003年TCL手機銷量更高達950多萬部，銷售收入過百億萬元。
    TCL手機締造的一個個銷量和利潤的神話令業內人士瞠目結舌，也讓其屢獲殊榮：2002年10月，TCL手機被世界著名的會計事務所德勤公司評為2002年亞太地區高科技高成長500強企業第一名；2003年TCL手機被評為中國手機名牌新產品。據2004年初，信產部統計的數據表明，TCL手機的銷量和中國手機市場的占有率已躍居第二，超過MOTO和Nokia。
    但就是這樣風光的TCL移動卻是沒有手機芯片的研發和生產能力的。芯片，是手機的核心組件。沒有芯片，手機只是一堆破爛，就如人沒有心臟只是一個死人一樣。業內人士稱“芯片”乃國產手機的“硬傷”。各位行家在國產手機取得國內手機市場占有率60%以上的“佳績”下，紛紛潑冷水，稱國產手機沒有掌握核心技術，一旦國家對國外手機廠商進入國內市場的限制解除，將會“速死”。
    從這些專家和市面上流行的觀點看來，國產手機無論如何也要掌握核心技術才能最終在與MOTO，諾基亞等角力中勝出。不然上游芯片廠家提高芯片價格或者不給你提供芯片，（退一步講，只不給你提供最先進的芯片），國產手機，豈不“死都不知怎么死”呢！如果說TCL手機在1999、2000年的時候還沒那個實力，那么2001年后，盈利就很大了。如此暴利說什么也要拿部分來研發核心技術呀！
    但看看TCL手機，看看“狂人”萬明堅，什么時候說過要去研究和生產“芯片”？他提得最多的只是“我們具備了散件級的研發能力”，宣傳得最多的是“重點突破”。說白了，TCL手機只是具備了外觀設計和散件組合的“研發能力”！
    國產手機真的非要造“芯片”不可？無“芯”的TCL手機現在還不是活得好好的！將來也會活得好好的。造“芯”？大可不必！
    首先芯片是高尖端技術，對它的研究開發和生產制造并非短期內能出成果，這是一種投資大，周期長，風險大的產業。以區區一個TCL移動的實力，是難以擔得起這個重擔的。
    其次芯片技術換代越來越快，或許你瞄準現在的最先進的“芯片”作為研發目標的，但當你的成果一出來，又不知比最先進的落后了多少代。永遠的追趕，永遠的落后！而這種高新技術，落后則意味著沒有利潤。
    再者，在芯片領域已有IBM、德州儀器、飛利浦、MOTO、三星等巨頭，輕率地進入，能取得有利的競爭地位嗎？
    最后，上游芯片行業也是一個充分競爭的行業。芯片生產廠家絕不會為了“民族利益”之類的意識形態的東西而不給你提供“芯片”的。況且，一家不給，找另一家。手機制造商大可挑選能提供最先進的“芯片”生產廠家作為供應商。
    TCL手機，既然不靠造“芯”來提升其核心競爭力，又靠什么在未來與MOTO、諾基亞、波導等國內外的手機廠商競爭呢？
    “渠道”為王？MOTO、諾基亞通過招納和培養本土化的營銷人才和學習國產手機廠商的渠道策略，已經迎頭趕上。“依葫蘆畫瓢”，雖不至于全象，也不會差很大。況且波導、海爾、海信、聯想……哪個不在家電、電腦等激烈競爭的行業浸淫數年，“織網”和終端攔截這些招數都使得爛熟。
    “外觀設計”？這些雕蟲小技，MOTO，Nokia壓根沒放在眼里，不過既然對中國消費者那么有吸引力，也不妨用用，這對他們來說還不是小菜一碟！
    但TCL還是有野心和辦法的。
    二、真相大白
    2003年12月8日，TCL移動通信第2000萬臺手機——神典e757旗艦版隆重下線。同日，TCL移動通信在其總部——惠州市召開首屆全球供應商大會。在會上，TCL移動總裁萬明堅說：“企業同企業之間的競爭，正越來越表現為供應鏈同供應鏈的競爭。全球化市場的競爭日趨激烈，使得以往那種企業與企業之間單打獨斗的形式已不復存在，取而代之的是以協同商務、協同競爭和雙贏原則為商業運作模式，由客戶、供應商、研發中心、制造商、經銷商和服務商等合作伙伴組成的供應鏈與供應鏈之間的競爭。”
    萬明堅同時表示，通過構建一個具備國際競爭力的供應鏈系統，將極大地集聚移動通信產業群所形成的強大經濟力量，按照TCL集團的“龍虎計劃”，在未來三年內，進軍世界移動通信業五強！
    這就是TCL手機未來的競爭力的源泉——基于供應鏈的管理的競爭。奇怪，很多媒體只取萬明堅“進軍世界移動通信前五強”這句話，而對供應鏈這個關鍵詞提得比較少。事實上，正如TCL集團總裁李東生所言：“中國企業同世界級企業的一個顯著差距，就體現在供應鏈的管理上。一個具備國際競爭力的供應鏈系統將為TCL移動通信在三年內進軍世界五強的目標提供有力支撐！”
    三、供應鏈和其競爭力
    1、 縱向一體化競爭力的弱化
    在供應鏈的概念提出前，講得最多的便是縱向一體化。即制造企業通過參股、并購上游供應商和下游的經銷商從而能直接掌控原料、部件及經銷渠道等資源，從而在與其他企業的“單挑”中不受制肘。
    縱向一體化一般是大企業才有可能實行，因為它首要一條便是有資金實力。縱向一體化使企業在研發、制造、經銷、零售的整個過程都進入，成為其中的主角。如若TCL移動通信也向上游的芯片行業“縱向”，正如前面分析，是沒有這個必要的。
    縱向一體化的弊端是顯而易見的：一旦進入，資金將分散到一個新的領域，自然放在自己善長的制造和銷售上面的錢將會減少。再者，進入之后便會形成依賴，保護“自己的”上下游，不能遵循進化論的競爭法則，極易喪失市場機會。此外，企業每進入多一個行業便增大一分行業風險，何況這些完全靠自力更生，很多行業自己又不擅長。加上企業在上中下游都要面臨競爭對手，如若都應戰，恐怕也是心有余力不足。
    2、 供應鏈和其競爭力
    正因為縱向一體化等模式已不適應當今技術更新快，產品生命周期越來越短，品種數量飛速膨脹，顧客對產品和服務的期望越來越高，企業對交貨期要求越來越嚴格等競爭環境的改變，供應鏈的模式才日益為企業所重視和應用。
    供應鏈，即是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手里的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構和模式。
    簡而言之就是各個企業以用戶需求為導向來活動，在供應鏈的各個位置上的企業只做自己最擅長的部分，充分發揮自己的核心能力。各企業之間通過結成戰略伙伴關系，協同一致地活動，在滿足用戶需求基礎上實現“全贏”。
    供應鏈的關鍵點在于：1、只做自己最擅長的業務：2、企業間相互協作，組成一個共同體，一榮俱榮，一損俱損；3、信息共享；
    一旦實行“供應鏈級”的聯盟，供應鏈內的各個企業將實現：1、總的管理成本的降低；2、訂單滿足提前期縮短；3、生產效率提高；4、庫存降低；5、對顧客反應速度提高；6、資金流轉加快。企業一旦在這些方面得到提高，其競爭力和收益必然提高，這就是供應鏈的競爭力所在。
    四 TCL移動通信，構筑“供應鏈級”的競爭力
    雖然TCL移動通信直至2003年12月才宣布要打造“供應鏈級”的競爭力。事實上，TCL移動一直在積極地構筑著以自己為核心的供應鏈體系。在上游供應商中有東芝、IBM、微軟、德州儀器、wavecom、英特爾、索尼、MOTO等廠家，下游有中郵及金鉆俱樂部（優秀經銷商聯盟）成員，甚至通過與海外的移動運營商如澳門的CTM、泰國的W&W合作，成功進軍港澳和東南亞市場。TCL移動通信的供應鏈體系可用下面簡圖來表示：
    TCL移動位于核心地位，它的主要的任務是：探知和預測顧客需求并據此進行機型和外觀等的主要設計工作。而分銷商主要是收集顧客需求變化信息和分銷成品及受廠家委托承擔部分的售后服務功能。供應商則根據TCL移動的需要及其提供的顧客需求信息來開發和提供更好的軟硬件技術服務。連接這些企業的紐帶為基于因特網的TCL集團耗巨資投建的ERP系統及銷售內聯網。
    通過構筑這個供應鏈體系，TCL移動可以快速響應顧客需求和市場變化，極短時間內推出新機型和將新產品傳遞到顧客手中。
    一個典型的例子就是TCL移動與全球領先的獨立數字無線通訊技術供應商TTPCom的合作。雙方在2003年1月簽訂一項長期的戰略協議，據此協議，雙方共建了一個聯合開發實驗室。通過與TTPCom的合作，TCL移動能夠對尚在研發中的產品進行更好的控制，并且可以根據中國市場的特點和用戶需要進行設計。而TTPComltd的技術在設計時就充分考慮到靈活性的問題，因此TCL移動可以根據這一核心平臺輕松開發出不同類型的產品。這樣就使得TCL移動能夠跟上飛速變化的市場，2003年就在中國市場上銷售了400余萬部以TTPCom協議軟件和芯片設計為依托的手機。很好鞏固了TCL移動在中國手機市場中的地位，并開始攜合作伙伴之手向歐洲市場進發。
    另外還有一家公司Wavecom，它自1999年就和TCL移動合作。2003年TCL移動繼續選擇Wavecom的微型手機開發實驗室為其數個新手機項目開發新功能。
    這兩家公司在TCL移動合作的過程中不僅使TCL移動獲得對MOTO 、Nokia的優勢競爭地位，它們自身也隨之發展壯大，如南方高科、聯想、中電通信等一些國產手機廠商也選擇Wavecom作為其合作伙伴。
    TCL移動甚至選用競爭對手MOTO的1.200和1.250inovativeconvergence平臺來開發生產具有先進的話音和高速數據服務功能的手機。
    正因TCL移動勇于“采百家之長”之后通過自己的“博士軍團”的整合，才很快地開發出一款款深受消費者喜愛的手機。其新機型推出速度極快，2003年1~10月就推出16款新機，跟上了MOTO、諾基亞等國際手機巨頭的新機推出速度，有力地抵抗住了MOTO的“機型轟炸”。如果TCL移動不能基于這種“供應鏈級”的合作關系，又怎么能做到？其他國產手機之所以能“花樣百出”地推出“新款”手機，也都得益于此。
    TCL移動在與分銷商建立的合作關系更有特色。TCL移動剛進入市場時，兩條腿走路，既自建渠道又充分利用各級代理商。在TCL的鉆石手機賣得“挺火”的時候趁機讓經銷商各拿20多萬元加入其“金鉆俱樂部”（優秀經銷商聯盟）。目前，TCL移動的金鉆俱樂部已有近百家全國及省級經銷商和1000多家地市級經銷商。由于這批經銷商有20多萬的“會費”在廠家手中，TCL移動自然可以跟這些“綁在一條船上”的兄弟給予更好的激勵，經銷商自然一心維護渠道和廠家的利益。
    據說南方的一家報紙發出了對TCL手機不利的聲音后，兩家被提及的經銷商當即主動趕到TCL惠州總部，并自發的在第一時間對這家報紙遞上了律師函。正因為與經銷商有“抱團打天下”的凝聚力，在近幾年的急劇變化的市場中，TCL經銷商的隊伍的正常流動率一直在3%以下。
    渠道關系的過硬，才使TCL移動一次次把新機型以最快的速度擺上中國區域迥異的市場，一次次底氣十足地應對競爭對手的挑戰。
    TCL移動還千方百計與聯通等移動運營商建立戰略關系，占領更大市場份額。TCL移動與W&W的合作更為其打入泰國及東南亞市場開了個好頭。畢竟海外的手機市場主要的通過移動運營商來銷售，與中國的情況不一樣。相信TCL移動要進軍歐美市場也要通過與當地的有實力的移動運營商結成同盟關系來實現。
    五 挑戰——核心競爭力的升級
    由于TCL移動的領導團隊出身于TCL集團——一個在彩電和電話行業都久經戰陣而壯大起來的企業。自然TCL移動會很容易獲得移植過來的營銷和制造能力。再加上中國有比較完整的產業鏈條和廉價的勞動力，TCL集團積累了大規模制造的經驗，這些都使得營銷和規模制造更容易發展為TCL移動的核心競爭力。2003年12月8日，TCL移動的惠州的第二制造基地落成后，TCL移動的產能已居國產手機廠商之最。規模經濟初顯，成本降低。
    后來TCL移動通過不斷吸引和招募了一支“博士軍團”，使它的基于芯片和散件級 的開發能力在國產手機廠家中數一數二。無疑這種研發能力使其與對手角力中又增加了一招殺手锏。
    不過TCL移動要在新一輪的中國和海外市場逐鹿中勝出，還必須將其競爭力升級。即在其原有的兩個核心競爭力的基礎上再加上“對供應鏈的管理”的能力。這中間涉及到合作伙伴的評估、選擇、激勵、控制；利益分配；供應鏈的平衡；物流——特別是庫存的控制；信息的共享等等。
    這個以TCL移動為核心的供應鏈效能的發揮很大程度上取決于TCL移動對這個體系的掌控和平衡的能力。這種能力正是成為世界級企業所必須具備的。這過程不僅要業務流程重組，還要管理人員管理思想的更新及信息網絡硬件和軟件的升級等。TCL移動，你準備好了嗎？
    作者：盧旭成