管理一家全球化妝品企業要比營銷和化妝復雜得多。兩位專家闡述了雅芳如何徹底改造制造和運輸基礎設施，以及由此帶來了多大回報
    作者：Shoshanah Cohen & Joseph Roussel
    如果你面對一個巨大的增長機遇，但卻由于供應鏈受到阻礙而無法從中獲益，你會怎么做？雅芳（Avon）面對這種煩惱的時候，著手進行了根本性的改革，這是一次風險很高的嘗試，不能確保有收益。
    雅芳是世界上領先的美容產品直銷商，年營業額為 68 億美元。除了化妝品、護膚品、香水和人身護理用品，雅芳還生產范圍廣泛的禮品項目，包括珠寶、女式內衣和時尚飾品。它通過 390 萬獨立的銷售代表向 145 個國家的消費者銷售。雅芳每年有 12 億美元以上的銷售額來自它的歐洲區，該區域包括歐洲、中東和非洲的 32 個國家，有 100 多萬名銷售代表。但是，在 20 世紀 90 年代，這個區域強大的增長趨勢卻幾乎使它的供應鏈組織面臨崩潰。
    雅芳最初的重點是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理。回顧 20 世紀 80 年代，在歐洲，雅芳僅僅在 6 個國家設立了分支機構，每一個分支機構都有獨自的工廠和倉庫來供應當地的市場。這些分支機構都是獨立運作的，有獨立的信息系統，沒有整體的計劃，也沒有共同的生產、營銷和分銷體系。
    這種經營方式在小范圍內運行得很好。每個機構都對本地的需求承擔絕對的責任。但是，到了 20 世紀 90 年代初期，雅芳就開始把它的關鍵品牌進行全球化，并且通過推出新產品、新包裝和廣告活動來改變自己的形象，旨在爭取更年輕的消費者。雅芳計劃把歐洲區的營業收入翻一番，從 1996 年的 5 億美元增長到 2001 年的 10 億美元。雅芳意識到，把現在以國家為基礎的供應鏈模式復制到每個新市場成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃•托特（Bob Toth）解釋說：“10 年前我們一個國家一個國家地經營，采用了一種權力非常分散的管理模式。但是，現在我們不能這樣參與競爭了。”
    首要的問題是公司的銷售周期與供應鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳每三個星期就會開展一輪新的銷售活動─推出新的宣傳材料、新的贈品和促銷活動。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經常與客戶聯系，從而能夠加強銷售代表和客戶之間的關系，促進銷售。
    短的銷售周期需要一個靈活、反應靈敏的供應鏈。這一點雅芳感到做得不夠。它的工廠根據預測生產每一種產品，然后在每三周一次的銷售活動開始前把貨物運到各個國家的倉庫。不可避免地，某些產品會大受歡迎，分支機構會再向工廠下緊急補充訂單。然而，產品要經過從原材料到生產、再到分銷的整個供應鏈循環，平均需要 12 周的時間。
    這種時間上的不匹配導致了在每一次銷售活動的過程中都會出現一些倉促的解決方法和大量的低效率現象。雅芳依靠員工的竭誠服務來滿足消費者的需求，毫不顧及成本。但是，隨著業務的增長，滿足不同市場和精確預測不同產品需求的難度越來越大。自從雅芳開始以每年進入兩到三個新市場的速度增長以來，難度就更大了。
    緊急補充訂單還會破壞生產效率。由于 40% 到 50% 的品種的銷售都會超出預期，工廠要經常打斷進度表，從生產一種產品轉到生產另一種產品。轉換成本很高─因為工廠的設計模式是適應于大批量生產的。滯銷的產品也會帶來高昂的成本。在每一個銷售周期里都會有些產品的銷售量小于預測數，所以雅芳積壓的商品逐漸增加。存貨水平高達 150 天。
    語言是另一個問題。雅芳過去從供應商那里購買已經印好字的包裝盒。進入新的市場就需要使用新的語言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預測生產的方法，并且供應商的交貨時間較長，所以在雅芳知道不同市場上實際的產品銷售量之前，它不得不訂購大量預先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因為現有的包裝盒上印的是別的語言。
    解決這些問題、改革供應鏈是雅芳目前正在進行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財務投入。這需要一次長篇幅、詳細的分析，證明雅芳的供應鏈已經不能滿足企業計劃增長的要求。即使這樣，還需要 18 個月的時間，才能建立一個企業案例和得到高層管理者的支持。說服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才能回收投資的項目，是很艱難的。實際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負責供應鏈改革的主管邁克爾•沃森（Michael Watson）說，“使最初的改革勢頭保持下去是很困難的。”
    不過，在雅芳啟動這項改革工程的時候，管理者已經承諾要投入巨大的資源。沃森說，“我們從歐洲抽調 45 名最好的員工，讓他們在這 18 個月的時間里全職投入這項工程。”把這些人從日常運作中調職出來是很困難的，成本很高，而且有風險，但對于取得成功來說卻是絕對重要的。沃森補充說：“如果我們試圖用一個項目小團隊來完成這項工程，那么它可能永遠都不會完成─我們也就永遠看不到我們現在擁有的利益。”
    雅芳設置了一個集中的計劃職能─這是它首先要解決的關鍵問題。雅芳歐洲區供應鏈負責人約翰•基奇納（John Kitchener）解釋說：“如果沒有一個集中的計劃部門來預測整個區域的需求和存貨水平，并迅速做出反應，雅芳就將無法達到它的增長目標。”首先，雅芳需要建立一個公共數據庫。團隊花了幾個月的時間來設置標準產品代碼、產品描述和其他信息，使所有的國家都使用同一種語言。這個數據庫使雅芳能夠了解銷售的趨勢和存貨情況，使管理者具有一種跨區域的視野，能夠同時監控供給和需求。雅芳公司還設置了一個供應鏈和進度計劃系統來支持跨區域的規劃和協調職能。為了管理越來越復雜的企業，還設置了一個區域計劃組織，在全面了解整個供應鏈的基礎上，決定服務水平、存貨和成本。
    下一個關鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設計供應鏈。雅芳保留了它在德國的工廠，同時把其他的工廠都集中到了波蘭。這個措施擴大了雅芳在新興市場的核心部分的生產能力。同時，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因為勞動力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機構服務。之所以選擇波蘭，是因為這里離生產基地比較近。
    一旦雅芳能把供應鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會突然顯示出實實在在的利益─而且經常是意想不到的利益。例如，雅芳已經考慮要自己給包裝瓶貼標簽，而不是依靠供應商來完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢比較清晰的時候再決定應該把哪種語言的標簽貼在產品上。多年來，市場營銷部門一直在阻撓這種想法，因為他們認為這會影響產品包裝的美觀。從財務角度考慮，這種戰略也同樣是不明智的。制作標簽和粘貼標簽都需要增加設備和勞動力，可能會抵消這一措施帶來的成本節約。“所有的會計師都對我們說這是一種錯誤的做法，”沃森說。
    只有當雅芳回過頭來把供應鏈看作一個端到端的過程時，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來裝洗發水或潤膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語言的包裝瓶。工廠可以持續地生產，而不需要頻繁地更換包裝瓶。客戶服務水平也會得到改善，因為分支機構對需求變化的反應會更加靈敏。現在，如果某個市場上的存貨用完了，倉庫就可以迅速做出反應，在包裝瓶上貼上用適當語言印刷的標簽，然后把產品裝到卡車上運走。
    與此緊密聯系的就是存貨中心系統。雅芳的兩個工廠生產出的產品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產品貼標簽、裝貨，再分銷到不同的區域。在原來的系統下，雅芳還不了解各個市場的具體需求，就把產品送往各個國家的倉庫去。現在，它把所有產品都保存在這個中心，直到銷售趨勢變得比較清晰，才把產品運到需要它們的市場。
    雅芳還努力使它的包裝盒標準化，以降低成本，提高效率。公司過去認為每一種產品都應該有不同的包裝瓶和形狀，但它現在意識到，也可以用瓶蓋、顏色和標簽來實現產品的差異化。生產會變得更加靈活，因為轉換時間通常是零。供應商現在可以用更有效的高速生產線生產雅芳的包裝盒。產品成本也會降低。
    雅芳新的端對端視野也改變了公司與供應商合作的方式。雅芳公司過去習慣于尋找最便宜的材料，并大批量購買，以保持低成本。但是，它開始發現，價格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產廉價玻璃瓶的供應商，但從墨西哥到歐洲的貨運時間很長─用船運要 8 到 12 個星期。當產品需求量很大、需要包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來─這真是一種費錢的權宜之計。現在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國的工廠比較近的供應商那里購買的。盡管雅芳公司支付的單價會稍微高一些，但只需要與較少反應更靈活、更迅速的供應商建立關系，所以總成本反而降低了。
    與數量較少的供應商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標準化的過程中，雅芳請供應商幫忙設計一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調整自己的方法，以便供應商能夠以成本效率更高的方式生產。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應商的先期準備成本。而對于某些供應商，雅芳已經完全停止向它們發出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應商可以在網上瀏覽雅芳的產品信息。
    雅芳計劃把協作的概念擴展到整個供應鏈。公司最近組織了一次協作設計討論會，參與的有各供應商、一家設計公司以及來自市場營銷和供應鏈的代表。一共有 40 個人坐在一個房間里，共同討論一種產品的設計問題。在三天內，這個團隊設計出了一個產品方案，它不僅在市場營銷和設計方面非常出色，而且能夠使供應鏈每個步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當設計，使每個貨盤里的箱數和每個箱子里的瓶數達到最優。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數增加 20%，公司每年就能節約幾十萬美元的運費。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過去的設計程序沒有充分吸收這些人的知識。相反，產品的成本在早期就被設計室中與現實脫節的設計定下來了。
    在對供應鏈的流程進行重新設計之后，雅芳把注意力轉移到自己的組織，并且圍繞四個流程─計劃、配置資源、生產和發貨─重新設計組織的結構。現在，基奇納只需聽取這四個流程的負責人的直接匯報，而不用聽取大量來自不同職能部門和國家的人的匯報。“用這種模式進行管理簡單多了，”基奇納說。重新設計完全改變了整個歐洲區一般管理者的角色和職責。從前他們管理的是自己市場上的存貨，但現在一直到發貨的時候才會給產品貼上標簽。對他們來說，擁有自己的庫存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負責銷售的。
    雅芳做了很多工作來定義主要的責任、共同的責任和考察這些責任的指標。許多舊的指標是回顧性的。比如，存貨天數是在月底使用的一個很好的指標，但這個指標對于日常的運作沒有什么幫助。雅芳開發了一些更側重于操作的指標。比如，公司分解出了決定存貨水平的關鍵驅動因素。其中一個因素是供應商的交貨時間，雅芳已經采取措施縮短交貨時間，例如向某些供應商提供生產進度表、讓它們為按時交付原材料負責等。通過清楚地溝通這個重新設計的結構和定義新的業績衡量指標，雅芳推動新的供應鏈組織向前邁進了一步。
    教育和培訓是雅芳改革的另一項重要內容。公司很快意識到員工的技能必須提高。它分析了在新供應鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補員工目前的技能水平與需要達到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國克蘭菲爾德大學合作開發了一套專門針對雅芳公司的培訓課程。這所大學是歐洲最好的供應鏈方面的商學院之一。雅芳安排了 75 名主要供應鏈工作人員參加這個培訓項目，并且制作了一個簡要的版本，提供給那些沒有參與重新設計過程的高級執行官。為了介紹新思想，這個培訓項目邀請了各個行業領先的公司里有豐富經驗的供應鏈經理來現身說法。雅芳計劃讓員工每年輪流參加這個培訓項目，以確保組織中的每個人都了解世界級的供應鏈是什么樣的。
    雅芳改革的領導者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素─而且也是價值被最嚴重低估的一個因素。組織中的每個人都必須理解這場變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個計劃安排得很好，但改變一種文化和長期的行為不是一朝一夕能夠完成的。“我們總在書中讀到變革管理有多么艱難，但實際上比書中寫的還難，”沃森說。
    那么，雅芳的供應鏈信息技術怎么樣呢？雅芳決定它的供應鏈改革應該是流程驅動的，而不是系統驅動的。它沒有徹底檢查它的計算機系統，而是想先把流程理順。領導團隊覺得同時改革系統和流程很難操作。除了建設一個中央數據庫以及為供應商建立一個基于網絡的系統之外，系統升級被暫時停止─盡管雅芳基于國家的創新模式已經導致系統出現了混亂。
    缺乏綜合性正在引起各種問題。由于雅芳的增長十分復雜，而且需要速度更快、反應更靈敏，所以沒有一個綜合的信息技術系統會給企業帶來很多障礙。
    雅芳已經著手設計一個全球性的平臺，來替代現有的系統并支持新的工作流程。同時，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過重新思考供應鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節約 500 萬美金，也就是說毛利率提高了兩個百分點。這些收益中大約有一半是公司與供應商采用新合作方式的直接結果。公司減少了供應商數量，采取本地配置資源的戰略，與供應商結成合作伙伴關系 及協作關系。同樣重要的是，由于雅芳歐洲公司現在有了一個流線型的組織結構、升級的技術、簡化的流程以及適當的業績衡量指標，管理起來比過去容易得多。“這是我做過的最富挑戰、回饋最豐厚、最有意思的事情，”基奇納說。他是這家公司 30 年的老員工。“但是，這個過程還沒有結束。它永遠也不會結束。”
    譯者：廉曉紅