青島啤酒供應鏈平臺系統實施后，及時發貨率由82.7％上升為94％，訂單生成時間合計由1－2天縮短為2小時，庫存天數也由30天降為28天。
    青島啤酒（以下簡稱“青啤”）正在慢慢改變人們心目中的“外向”形象，變得更加“內斂”。金志國（現任青啤股份有限公司總經理）將彭作義時代的“做大做強”的口號悄然易幟為“做強做大”，由以“外延式擴大再生產”為主向“內涵式擴大再生產”為主轉變。“收購”不再是青啤點擊率最高的詞匯，內部的整合、管理似乎逐漸成為這個啤酒巨人規模“發酵”的主要手段。
    站在彭作義肩膀上的金志國以推進供應鏈平臺整合的形式來鍛造青啤的競爭力，他選擇了和珠啤、百威作戰方酣的華南作為試點，嘗試著一種國內啤酒同行未曾嘗試過的外包租用形式。
    緣起
    在青啤，有“外學‘百威’，內學‘華南’”的口號，前者是跨國啤酒業巨頭，后者則在青啤華南掌門人嚴旭的執掌下，利潤占據青啤半壁河山。
    青啤華南事業部總部設于深圳，事業部下設青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產企業，一家麥芽生產企業和一家深銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區11家企業的啤酒生產和市場銷售。
    1999年，珠江啤酒最年輕的副總嚴旭從珠啤跳槽到青啤，出任青啤股份副總裁兼青啤華南投資有限公司（下稱“華南事業部”）總經理。集團賦予華南事業部很多權限，使地處市場風口浪尖的華南事業部成為青啤的一個試點。嚴旭先后收購了廣東、廣西、湖北等地7家啤酒企業。1999到2002年，青啤系列產品在華南的市場份額年增長率達184％。
    但是，輝煌表象之后隱憂重重。
    盡管歷經系列變革，管理仍然是青啤華南業務成長的一塊短板。
    例如青啤旗下的郴州啤酒廠，盡管實施了包括月度能力測評、干部輪崗連續性、員工培訓狀態跟蹤表、一目了然管理法等精細化管理，但該廠卻有原材料庫存200多萬噸，成品庫存超過3000噸。其根本原因是內部精細的管理無法與外部市場無縫連接。在當時的條件下，無法拿出準確的銷售計劃。如對一批（一級批發商）、二批（二級批發商）沒有詳細的庫存統計，也不能實時匯總，只能到月底才能統計。銷售計劃是結合華南總部的銷售目標來定的，而不是通過渠道的反饋，與實際銷售偏差較大。由于銷售計劃不準確，生產計劃就缺乏計算依據，生產和銷售不能協調配合緊密銜接。
    在嚴旭眼中，當時青啤華南業務主要存在以下四個問題：
    一是隨著青啤華南業務的迅速發展，內部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業部的管理鏈條隨著業務越拉越長，內部管理幅度增大，各個部門間的協同問題重重。
    二是財務模式方面。由于在財務上仍采用集中管理的模式，財務部門要對所有部門和活動的財務管理負責，致使財務審批反應慢，其代價要么是增加了業務部門的等待時間，從而可能導致業務機會的喪失；要么是財務管理不得不采取較為松散的方式，導致財務風險增大。內部交易成本增加，導致內部決策和反應速度減緩，已經影響到青啤“超速成長，快速反應”的發展戰略。
    第三，華南事業部與分銷商、供應商的協同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內部管理，而未從整個華南事業部的角度進行整體構思和設計。
    尤讓青啤不能安心的是，華南事業部對經銷商還沒有達到鎖定的程度。緣于提供給渠道的利益較為單一，目前僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉移。能夠增加經銷商價值的手段較少，除了現有的培訓、協助制定市場營銷計劃等外，其他重要的手段如人力資源規劃、市場調查、企業戰略規劃、現代化管理手段應用等能夠有效增加經銷商價值的服務尚未提供。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供（如在線結算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務）；要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式。
    基于上述考慮，華南事業部在集團統一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應鏈管理平臺項目。
    外包
    青啤需要打通整個供應鏈，建立一個平臺。在這樣的平臺上，從供應商、生產廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發商、二級批發商，形成一個完整的鏈條。
    嚴旭理想的平臺是：通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務，使華南事業部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道，進而規范渠道行為，降低渠道成本并提升渠道效率。基于供應鏈管理平臺，實現整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方（包括華南事業部、一批、二批）的高度協同，減少整個供應鏈上的存貨數量，加速對客戶需求的反應能力，通過協同為最終客戶創造價值，同時華南事業部可以根據所掌握的全面。基于供應鏈管理平臺，能夠實現對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理，客戶的消費規律分析等，提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案，提升客戶服務水平，加強對市場的掌控。
    這樣，在平臺能夠完成運行的情況下，華南事業部可以為青啤輸送更多的利潤，支撐青啤全國的“圈地”運動。
    自建平臺還是平臺外包？
    供應鏈管理平臺項目涉及的應用主體多，地域范圍廣，環境復雜，所以在項目實施過程中的風險相對較大，成本相對較高。
    最終，華南選擇上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式提供的供應鏈管理平臺服務，這種模式是用了以后再付費，而且是按照日常的業務流量付費。另外ASP方式復制、擴張容易，只需要適當培訓、增加用戶即可。作為用戶來講不需要承擔投資風險和管理風險，只需要按其實際使用量付費，且退出方便。
    這個模式在國外已經為沃爾瑪等跨國公司所熟悉，在國內，飛利浦、卡夫、上海大眾、瀘州老窖等跨國公司和國內企業也已經在物流領域內成為吃螃蟹者。
    一份研究資料表明，自建平臺建設成本較高，標準機房每平方米造價在人民幣2，000元左右，而采用平臺外包，此部分成本可以節約。此外，在基礎設施方面，網絡系統、安全系統、機房質量、電力供應、機房維護管理、帶寬資源等方面，外包都將可以不投入或者節約大批資金。而且在系統設施方面，包括服務器、數據備份、系統軟件和增值服務等，都不用投資。
    青啤負責該項目的公司高級顧問程虹對記者表示，假如項目沒有成功，實際上也不會給青啤造成多少損失。因為這種商業模式是一種平臺租用的模式，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢。
    系統搭建后，從供應商到二級批發商，供應鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協同完成所有業務流和信息流的交互。
    平臺有特色的一個內容是應用了移動供應鏈管理。上海國通利用其擁有的短信接入號，可以讓二級經銷商和其下游的經銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統。據國通CTO劉鴻儒介紹，這些通過手機短信定貨所花費的資費并不高，初步定為每月18元。
    實施
    青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經銷商和二級經銷商，他們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環，必須首先承認青島啤酒、一級經銷商、二級經銷商現有業務流程、業務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優化，目標確定不能太超前。
    為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。
    第一階段為項目準備階段，包括調研、培訓和制定工作計劃。
    從2002年10月到2003年5月，青啤進行需求調研，詳細了解以華南事業部為典型的整個青島啤酒的業務流程、管理特點、IT環境、一級經銷商和二級經銷商的現狀；從2002年12月開始，青啤選擇深銷售客戶服務部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名代表性一級經銷商這幾個供應鏈上的關鍵環節，通過實際進入平臺操作、現場培訓、現場輔導等方式進行培訓，使關鍵環節掌握供應鏈管理平臺，熟悉供應鏈管理平臺的業務標準；在2003年4月開始，青啤又對管理人員、業務人員、一級經銷商管理人員、業務人員提供詳細、具體的培訓，培訓人次達400人次以上。
    第二階段為平臺推廣階段，從2003年6月，青啤開始供應鏈管理平臺的推廣工作。為將供應鏈管理平臺項目納入華南事業部的總體工作內容，2003年6月，華南事業部聯合一級經銷商、二級經銷商和上海國通供應鏈管理有限公司，共同發起了一項主題為“百年青啤，百米極速”的渠道增值活動，推進項目。
    同時青啤成立了以嚴旭為組長、華南事業部部分管理層和國通COO陳銳為副組長、青啤專家組為監理的項目領導小組，同時成立了雙方聯合的項目組。
    第三階段為整體應用階段，于2003年8月開始，其主要任務是在整個華南事業部大規模、全方位應用供應鏈管理平臺項目，用IT手段改造現有的銷售渠道，將現有的人力密集型渠道改造成為技術密集、知識密集型的渠道，全面實現青島啤酒的渠道變革。
    為了形成新的習慣，嚴旭表現出她的強人風格。她表示，形成使用平臺的習慣，需要時間。經銷商們剛上線時，還不喜歡這樣下單，青啤就開會推行，利益拉動與強制推動兩手抓。只要讓經銷商有利可圖，肯定就會走上這個平臺。令嚴旭滿意的是，到目前為止，沒有一個經銷商因平臺的推行而流失。
    如她曾強烈要求，所有經銷商都必須按照新的業務標準在系統上下單，否則即使是最大的經銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外。除非在系統上補一張單子。僅僅三天，經銷商們的運作習慣在這種鐵腕措施下徹底更新。
    青啤華南的項目仍在進行中，2004年將在2003年打通全程供應鏈的基礎上，形成供應、產銷、批發、分銷各個環節的有機協同和規模應用。實現所有用戶的上線使用。而且可能在全青啤集團內大規模推廣。
    而青啤已經從供應鏈的可靠性、反應性、資產利用率和客戶服務水平等四個方面感受到系統便利。程虹表示，系統實施前，青啤的及時發貨率為82.7％，而階段實施后，達到了94％，而他期望全面實施后能達到98％。而以前各環節的訂單生成時間合計達到1－2天，平臺將這個時候縮短為2小時，青啤的目標是5分鐘；青啤的庫存天數也由30天降為28天，而有望達到20天。以往客戶投訴，回復解決需要1－2天，青啤的理想狀態是半天。
    一個典型的實例很能說明問題：原先青啤下屬一個啤酒廠因為沒有很好的庫存統計系統，結果1000多噸的啤酒堆在倉庫里一直拖到保質期前一個月才發現，經銷商們也不要這些臨期酒，結果造成了大概40多萬的損失；而如今，通過這套供應鏈系統，庫存的數量在任何時刻都清清楚楚地顯示在終端上，這種不必要的損失也完全可以避免。
    而這些，都是青啤前任老總彭作義所追求的“數碼夢想”。或許，這也將是金志國領導青啤整合之后發動新一輪收購的新底牌。