市場環境的變化、客戶需求的變化，企業只有迅速有效地不斷地對自己的戰略、運作模式和組織構架作出相應的改變，才能在變化的環境中生存和發展。《領導戰略變革》(布萊克、格里格森合著，機械工業出版社出版)一書中引用的戴爾電腦的案例，為我們提供了一個運用變革管理技巧建造準時生產供應鏈的稱典范。
    個人電腦行業價格競爭十分激烈，毛利率只有2%。因此，獲得增長——特別是利潤——的唯一途徑就是降低成本提高生產效率。戴爾電腦的歐地普來克斯工廠堪稱這方面的杰作。
    在競爭對手那里，成品的平均庫存是50到90天，而歐地普來克斯工廠的目標庫存則是零——成品的庫存為零。歐地普來克斯工廠沒有庫房。工廠是這樣設計的，每天有20000多臺機器從裝配線上一下來就出廠。占地面積是18600平方米的歐地普來克斯工廠，每個接收零件的平臺只有一間大的盥洗室那么大(9.3平方米)。競爭對手平均有好幾周的零件庫存，而歐地普來克斯工廠給零件庫存設定的目標是兩小時。
    這看似天荒夜談的計劃不僅得到了實現，而且給戴爾帶來了豐厚的回報。生產效率(每人每小時生產的機器數)在第一年就增加了160%。1994年，戴爾在技術方面投資的回報率是30%；而在2000年，它的投資回報率為300%。
    這一計劃要得到了成功的實施，戴爾電腦不僅在內部實施了重大變革，而且還做出努力，讓它的客戶和供應商也進行了改變。它需要促使客戶改變訂購機器的方式，促使供應商改變提供零件的方式。否則，自動裝配線就會嘎然而止。因此，歐地普來克斯工廠的成功不僅是技術上的成功，而且更重要的是戴爾變革管理的成功。
    什么是變革？變革是一個過程，它包含四個階段：
    1) 高水平地做正確的事情；
    2) 發現原本正確的事情變成不正確的事情了；
    3) 停止做錯誤的事情，開始做新的正確事情，但做的水平地很低；
    4) 經過努力之后，終于能夠高水平地做正確的事情。
    這個過程不會一帆風順的，也會遇到各種各樣的障礙。歸納起來，變革障礙可以歸納為三道腦障：視而不見，知而不行和行而不達。視而不見的腦障使人們看不見變革的需求——看不見原本正確的事情變得不正確了，因而不去變革。人們在認識到變革的需求之后，有可能因為變革目標不明確，或者對于實現變革目標缺乏信心和動力，從而不愿意行動，不愿意放棄錯誤的事情去做正確的事情，這就是知而不行的腦障。人們決定以實際行動投入變革之后，便開始做正確的事情。但是，因為不熟練，人們做正確事情的行為一時達不到或看不到預期的效果，因而在中途放棄變革的努力，這就是行而不達的腦障。只有有效地克服了這些變革的腦障，變革才能成功。
    戴爾電腦在建立歐地普來克斯工廠供應鏈的過程中，采取了一系列措施成功地克服了這些障礙，有效地促使其客戶和供應商改變了他們習慣的做法，最終使得工廠得以按照預定目標運行。
    戴爾電腦從幫助客戶改變訂單流程入手。在過去，戴爾的團體客戶訂貨走的是勞動密集型的緩慢流程。按照這種流程，員工從填電腦請購單到收到電腦，需要36到40天的時間。戴爾幫助客戶設計了一個解決方案。按照戴爾提供的解決方案，如果電腦請購單在客戶內部立刻得到批準，那么，從請購單生成到戴爾開始生產，整個流程只需要60秒鐘時間！如果采購請求在24小時之內得到批準，從填單到收貨只要3-4天，而不是36-40天。
    然而，這個愿景要求客戶做出重大的改變。首先，采購請求的控制需要授權給員工，而不是集中在采購中心。第二，老板們必須做出快速的回應(24小時之內)，或者讓他們的老板知道他們還沒有回復。第三，在訂單生成的問題上，采購部必須停止扮演警察的角色。第四，客戶必須通過軟件把他們與戴爾緊密聯系起來，使戴爾可能檢查和識別客戶需求函數的模型。
    但是，接受這個美好的愿景，對大多數客戶而言不是一件容易的事情。因為，他們都有根深蒂固地認為：“你告訴供應商你需要什么，而不是讓供應商告訴你你需要什么。”此外，改變訂單流程還會引起權力紛爭。因此，戴爾需要幫助客戶克服視而不見的腦障，讓客戶看清變革的需求。戴爾做了艱苦的工作來幫助客戶明白，少一些人處理紙張可以降低成本。戴爾特別強調，減少從請購單到采購訂單、再把訂單輸入電腦這一過程中的手工操作，可以提高訂單的準確程度。戴爾還幫助客戶認識到，讓員工在3天而不是36天之內拿到電腦，可以從提高的工作效率中獲益。經過苦口婆心的勸說，戴爾終于幫助客戶認識到改變訂單流程，利大于弊，值得一做。
    然而，即使戴爾成功地幫助客戶認識到了變革的需求，它仍然還要讓客戶相信變革能夠成功，美好的原景能夠實現，即克服知而不行的腦障。由于大多數客戶都有固定的手工處理請購單和采購訂單的流程，從笨拙地干正確的事情向把它干好進行過渡的第一個障礙就是軟件。每個客戶都使用自己特有的軟件來對請購單、訂單和到貨進行跟蹤。更糟的是，同一家客戶往往使用不同的系統來管理這三種重要職能。戴爾向客戶展示，它的從WebMethods公司購買的軟件是建立在開放、統一的互聯網標準之上，可以有效地同任何客戶的內部系統進行對接。這樣，戴爾成功地讓客戶認識到，改變訂單流程在技術是完全可能做到的。
    在客戶開始嘗試著進行各項變革之后，戴爾還采取措施以避免客戶因為疲倦和迷茫而半途而廢，即克服行而不達的腦障。為了讓客戶不至于疲倦，戴爾給每個客戶指派了專門的推進員。特別是在客戶剛開始與系統連接時，推進員對客戶進行鼓勵。推進員著重向客戶說明，客戶所做出的努力使他們自己處于領先地位，他們的競爭對手將被他們遠遠地拋在后面。這種訴諸于自尊和競爭意識的做法，對客戶產生了強烈的激勵作用，支持著他們戰勝了試驗初期不可避免的問題和挫折。
    戴爾還設法不讓客戶感到迷茫。戴爾對變革的成果進行跟蹤監控，對變革進展進行總結，并且定期地向客戶公布結果，無論是好還是壞。它使用準確性、訂單填寫時間和估計節省的成本等各項指標進行評估。由于客戶看到了這些不斷增長的好處，客戶內部的變革發起人便把動員之火鼓得更旺，把變革的熱情提得更高，從而使變革深入人心，勝算昭然。這些做法使得客戶沒有機會感到迷茫和想到放棄。每月有時甚至是每周都會有通報告訴他們，他們在哪里，正在做什么。
    幫助客戶改變了訂貨流程的同時，戴爾還需要讓供應商根據新的原景做出改變，這同樣也是一次挑戰。盡管戴爾可以更多地對供應商施加影響，讓他們接受這個愿景。但是，如果供應商不從心底擁抱新的愿景，確實有效地實施變革，戴爾將要冒巨大的風險。
    長期以來，規模經濟已經在供應商的頭腦中根深蒂固，他們已習慣于基于大批量給戴爾報價，從戴爾獲得大的訂單，然后大批量地進行生產和運送。此外，因為供應商還有其他的客戶，他們建立了一套內部流程，在需求超過他們內部產能時，使用這套流程來分配產品，確定客戶的優先級別。
    戴爾的愿景幾乎與供應商的這種習慣做法背道而馳。戴爾每小時下載一次客戶訂單，每兩個小時根據在線作業、優先級別以及零件庫存的變化情況生成一份新的制造計劃。戴爾要求供應商必須同它的系統緊密地連接，在15分鐘內確認戴爾給它下的訂單，并且訂單確定之后，在75分鐘內把貨送到戴爾的工廠。為此，供應商需要在戴爾工廠附近設立倉庫，倉庫中保持兩周的庫存。此外，供應商的習慣是不讓許客戶知道他們的生產能力，而戴爾要建立的這個集成系統從本質上講就是要做到對供應商的產能了如指掌，合理地調度供應商的產能，以滿足突發性的需要。因此，盡管對于許多供應商而言，戴爾是最大的客戶之一，但是他們還是不大愿意向戴爾要求的那樣進行改變。
    有人可能會說，如果供應商不跟著愿景走，戴爾可以把供應商“開除”。但是，戴爾不愿以持槍提親的方式來建立一種親密的關系。因為，建立這樣一種親密的關系，雙方都付出了很大代價，分手對雙方都會造成巨大傷害。因此，戴爾全力以赴地幫助供應商認識對新愿景的需求，幫助他們克服視而不見的腦障。它讓供應商相信，同戴爾的系統連在一起，供應商將會有一個穩定的前景；把注意力集中在實時的制造需求上，供應商可以把針對戴爾的產品零件庫存從兩個月降低到兩周，從而大大降低庫存成本。
    同客戶一樣，供應商在接受愿景之后，他們還需要相信這個原景是可以實現的，否則，愿景也再好，他們也不會行動。因此，讓供應商按照戴爾的愿景進行改變，還需要幫助他們克服知而不行的腦障。在供應商那里，軟件同樣是走這條路的關鍵資源。戴爾i2 Technologies提供的軟件來實現這一部分愿景。這個軟件讓供應商隨時看到戴爾對他們產品的需求，讓戴爾隨時了解供應商的產能。
    在這樣緊湊的回旋空間中，任何供應商打個嗝就可能使這個系統遭受重創。為了達到兩個小時庫存的標準，大多數供應商每天需要送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。
    因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，從而半途而廢，其后果是戴爾無法承受的。所以，實現這個供應鏈管理系統還需要克服行而不達的腦障。像對待客戶一樣，戴爾在變革之初給每個主要供應商都指派了推進員，對供應商在這條道路上所邁出的每一部都進行鼓勵。這些推進員不僅幫助供應商解決技術問題，而且更重要的是還扮演感情啦啦隊長的角色。為了讓供應商不至于迷茫，戴爾不斷地對送貨情況進行監測，對進展情況給予正反兩個方面的反饋。它每月給供應商發出詳盡的績效報告，讓他們準確地知道自己做了什么，與過去相比、與其它供應商相比，他們的績效讓他們處在什么位置。如果一批貨送晚了，哪怕只是晚幾分鐘，戴爾也會立刻簽發一份書面(電子)的批評信。這樣頻繁的反饋使得供應商沒有機會感到迷茫。
    戴爾原本期望通過建立這樣一個供應鏈管理系統，能在五年之內節省1億5千萬美金，但這一目標在頭兩年就達到了。
    戴爾歐地普來克斯工廠的案例告訴我們，供應鏈管理、ERP、CRM之類的項目不是單純的技術項目，它們還涉及到企業運作模式和組織機構。這類項目的成功與否很大程度上取決于變革管理技能，取決于是否能有效地幫助人們改變觀念、改變行為。換而言之，就是取決于是否能夠克服變革過程中的三道腦障。克服視而不見的腦障，需要用事實促使改變人們改變固有的觀念，幫助他們認清變革的需求。克服知而不行的腦障，需要讓人們相信變革的愿景是可以實現的，實現愿景他們可以得到合理的回報。克服行而不達的腦障，需要對一線的人員提供支持，給他們撐腰打氣，把變革進展的真實情況告訴他們。總之，變革的首要問題是做好人的工作，技術問題只有在人的問題解決之后，才有可能真正得到解決。正如《領導戰略變革》的作者所說：“要對你的組織進行戰略變革，你必須先改變個人。”