撥云見日       3月25日下午，西曼一身輕松地回到嘉里中心的辦公室。這位SAP大中華區總裁，剛剛一手簽定了與中遠集團綜合財務管理系統項目的合同，向來快活的他，臉上還分明帶著幾分頑皮的喜色。       藉中遠這家下轄1000多家控股公司、組織結構復雜的中國大型國有企業集團，SAP在中國的ERP夢想顯然又前進了一大步。西曼興奮地將這稱為階段性的突破，畢竟中遠是SAP眾多大佬客戶當中第一家總部設在中國的跨國性企業。雖然目前只簽下了第一期第一階段的合同，但西曼沒法不去設想由此可能產生的張力和擴散效應：待2003年第二階段項目啟動，在下屬核心企業和陸上產業中推廣實施mysap.com后，僅中遠就能為SAP中國帶來5000多個客戶。       這也是西曼為SAP的8年中國歷程當中簽下的第二大單子，金額僅次于工程已進入尾聲的紅塔。細數半年來簽下的客戶，西曼的一只手有點不夠用了，“中石化、浦發行、廣州日報、太太藥業、烽火通信……” 看得出，他此時的心情格外地好。       與北京嘉里中心相隔不遠的國貿大廈是Oracle中國辦公室的所在地。總是來去匆匆的中國區董事總經理胡伯林這時也是春風滿面。在2002年財年的第二個季度，這家全球第一大數據庫軟件開發商在中國ERP市場上亦多有斬獲：正式啟動了中國印鈔造幣總公司的ERP三期工程，著手為中海油實施能源行業ERP解決方案；與中國工商銀行簽約共同實施Oracle財務系統，為長安汽車提供和部署包括數據庫、ERP、CRM、SCM在內的全套Oracle產品。       忽如一夜春風來，兩大巨頭無不喜氣洋洋。而這感受同一年前絕不可同日而語。2001年年初的這個時候，SAP的日子可并不好過，西曼坦言，“那段時間很苦，整整三個月沒有合同。”盡管有著國際巨頭的金字招牌，盡管加倍努力，可他還是能感受到大環境的影響所帶來的種種無奈。而實施ERP投資巨大、牽涉的利益廣泛，畢竟不比賣一套軟件那么簡單。     “現在完全不一樣了！政府幫了很多忙。”說這話時，西曼把手在眼前一揮，露出驚喜的神色，“撥——云——見——日。”他用不大流利的中文一字一頓地總結道。從2001年8月開始，西曼能明顯感受到這種變化，隨著中國入世節奏的加快，從前小心謹慎的中國企業亦步亦趨，動作也格外靈活與舒展起來。其中最為活躍的恰恰是一貫給人以保守印象的國企。以前多是廠商主動，一個一個找上門去，求政府、求客戶，而今角色卻顛倒過來。中國入世后，政府正強力推進企業信息化的進程，前不久，甚至還通過了一項國有企業導入ERP系統可以減稅10%的法案。這一切對SAP、Oracle不啻為天賜良機。       情鐘國企       SAP穩健、嚴謹而務實，Oracle張揚且激情萬丈。如同德國人與美國人的差異一樣，這兩家文化迥異的公司在中國的ERP迷局中亦碰撞出了全然不同的兩番景象。       早在1994年初探中國市場時，有著8年ERP開發經驗的Oracle就對中國的市場定位進行了一番艱苦的思索。盡管以異想天開、大膽放言出名的CEO勞倫斯·埃里森將Oracle由數據庫擴張至ERP領域的決定曾經頗受爭議，在全球市場上，這個強硬而潑辣的CEO也時時欲與SAP叫板，但步入中國時，Oracle則一反人們的印象，顯現出一種扎實與沉著的風格。       胡伯林分析說，比起從1977年就開始研發ERP系統的SAP，Oracle在爭奪高端的特大型客戶上不占優勢，而同金蝶、用友這些本土企業顯然也爭不到什么便宜。“的確不好競爭，它們絕對有它們的市場，財務數據輸入進去，自動就可以算出來，很舒服，很順，價格也低，很適合中小企業。”于是，Oracle在這一大一小之間，選擇了相對輕靈與快捷的中間地帶，瞄上了中型國企。     “Oracle的優勢是25年數據分析方面的優勢，要用數據庫，客戶會第一個找Oracle，而在一個基本的數據庫上研發一套ERP系統是很合邏輯性的。一個企業單元化發展必然會死掉的，涉足ERP也是出于多元化的發展的考慮。”由數據庫而ERP——一個明顯的弦外之音是，僅僅從在中國數據庫市場上2000多個客戶入手，Oracle的ERP在這里就不愁沒有出路。       專注ERP領域的SAP選擇的則是另一番豪邁恢弘的示范與擴張的思路——燈塔效應。 西曼詼諧地套用了一句中國俗語來解釋他的設想，“榜樣的力量是無窮的。”的確，在各行業中尋找領先企業，向他們推介ERP，推介SAP的產品及管理理念，“燈塔”的光芒就可以層層輻射到全行業。        西曼選擇的首批中國“燈塔”是跨國公司，如一汽大眾、P&G、柯達等與SAP相生相長的全球合作伙伴。之后，他又將目光落在了合資企業和中國本地的一些優秀企業身上，如聯想、海爾、長虹、康佳。至今，品評在中國成功實施的這些案例，最令西曼感到滿意的還是早期的“燈塔”聯想。SAP毫不推辭地說，2001年中聯想和神州數碼實現成功分家，SAP的ERP系統功不可沒。        2001年11月，SAP的聯合CEO之一海寧·卡格曼訪華時，與中石化簽定了合約，開始在中石化的四家分公司進行ERP的試點。這或許可以被視為SAP中國戰略中出現的某種新的轉向，從那以后，西曼也在不同場合明確地向中國的巨型國企發出帶有好感的訊號。       海寧·卡格曼說，“SAP有著非常豐富的經驗，幫助人們從一個管制嚴格的市場走向一個放松管制的市場，我們也曾幫助東歐的很多公司完成了轉型。SAP曾在短短幾個月內，便使原來東德在計劃經濟下的公司實現了向市場經濟的過渡。”       胡伯林亦有同感。在轉型的風口浪尖上，他已決意在政府關系上有些新的探索，“做法要同從前不太一樣”，從而牢牢握住中型國企這個龐大的客戶群。而以前他還沒想到要過多地依賴這些。        難言之痛       盡管兩大巨頭間相互詬病頗多，但在中國，他們感受更深的痛楚顯然還來自于外部，而且看法也出奇地趨同。       胡伯林很感慨，如果將Oracle在中國實施的ERP項目實施的結果分為甲、乙、丙三等，他很痛快地承認，評“丙”級的最多，也就是實現了系統上線的水平，至多有一部分在“乙”、“丙”之間。       其中，1995年的某大型鋼鐵集團的案例令他最不滿意。“簽約的時候，上面的人都很支持，喊了不少口號，然后等到具體實施的時候就都不見了，讓我們找下面的人協商，下面的人要求改這個、改那個，最后費了九牛二虎之力，改了許多程式才勉強上線。那時中國人還不懂什么是ERP，以為就是裝軟件，而事實上不是這么回事。”       中國企業在實施ERP時，由于理解上的誤區，往往過分強調了技術人員的作用，而忽視了業務人員。而實際上，“ERP應該是80%的管理加上20%的技術 ，真正的ERP在技術上應該利用Internet盡量簡化，把軟件變成一種服務。”       但是，在中國，一家企業ERP系統上線之前，光是在技術上的討論往往就要耗掉好幾個月。“不僅是中國，亞洲的企業都這樣，沒有一個固定的預算和最后期限，每個項目前期都要花掉很多時間論證。”       或許比臺灣人胡伯林的感觸更為強烈，西曼認為中國企業“好像不把時間當作錢。”       一直與大型國企打交道的SAP中國電力電信行業總監雷霆感到，同在國外實施ERP相比，在中國上ERP項目最大的不同并非來自語言和文化的差異，而是國企的領導人在決策的權利和力度上都遠遠小于國外的同行，該誰拍板的時候不能馬上定下來，需要上上下下的溝通。甚至，來自中層員工的阻力都可能促使項目流產。       更讓廠商們感到頭疼的是客戶不能及時付款。胡伯林不無揶揄地說道，“和微軟遇到的問題都一樣，如果沒這個問題，業績可能還有10倍的增長。”       重整河山     “沒有SAP與Oracle，也就沒有今天中國的ERP市場。”曾有業界人士這樣評論。胡伯林還清楚地記得當年帶著王文京、丁亮到Oracle全球總部參觀時的情形。用友、創智都是Oracle的合作伙伴。而Oracle中國最為成功的一點，便是在最大程度上依靠這些合作伙伴賣出了盡可能多的產品。       時隔不久，胡伯林就看到了用友、創智躍躍欲試，開始向ERP、CRM大舉進攻。這些本土的ERP廠商在量身定做軟件方面的確頗得中小企業客戶的歡心。    “過去幾年當中，我們和用友、金蝶的業務從來沒有過任何碰撞。”西曼強調SAP的客戶是沿襲由上至下、由高到低的發展思路，在他看來，中國本土企業則是反其道行之，在一個低端的市場上抬頭向上看。       但未來卻不一定有如此絕對的區分。年初，SAP一反常態地推出了中小企業智能商務解決方案。這令人吃驚不小。今年7月，SAP還將在上海開設面向全球中小企業市場的實驗室，專注于研發中小企業ERP系統。西曼毫不諱言，由于開始空前地重視起中低端市場，將可能吃掉Oracle中國的一大塊中端市場。Oracle自然也不甘寂寞，胡伯林已經把目光放在了金融、保險、鋼鐵、電力等幾大重點領域，對大企業品頻頻示好，并與財政部積極接觸，試圖爭取六部委支付全國控制的大型ERP項目。       據悉，兩家公司的大老板勞倫斯·埃里森與哈索·普拉特納也都紛紛準備在今年造訪中國。好日子臨頭，巨頭們頗顯出爭先恐后的架勢，市場也將面臨新一輪的瓜分。