張瑞敏沉靜、自信。作為國內(nèi)最大的家電企業(yè)的首席執(zhí)行官，他給記者最深的印象是他的憂慮意識。
張瑞敏沉靜、自信。作為國內(nèi)最大的家電企業(yè)的首席執(zhí)行官，他給記者最深的印象是他的憂慮意識。
他說：“幾年前，國內(nèi)家電市場上，我們是第一名，前五名都是中國企業(yè)；現(xiàn)在我們?nèi)允堑谝�，后面卻有兩三家是外國公司了�！�
５年前，在家電市場一派繁榮時，張瑞敏在海爾推動了一場“革命”，其目標就是“有價值的市場訂單”。圍繞這個目標，海爾開始推行“市場鏈”。
海爾將目前仍在進行中的這場“革命”稱之為“流程再造”，但事實上，這個概念并不能涵蓋這場“革命”的全部。對于一個擁有３萬名員工、年銷售額過７００億元的跨國公司而言，在家電市場競爭已變得慘烈的背景下進行這樣的機制創(chuàng)新，風(fēng)險是常人所無法理解的。流程再造，將傳統(tǒng)的職能管理變成市場關(guān)系，這樣的創(chuàng)新不是一紙通告就能完成的。單是企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)，海爾５年來就調(diào)整了４２次。而結(jié)果是，海爾在這５年中沒有卷入行業(yè)價格戰(zhàn)，成為國內(nèi)許多家電企業(yè)效仿的榜樣。為此，海爾許多干部每周工作７０個小時。在接受記者采訪時，張瑞敏沉吟道：“太累了�！�
很多人猜測海爾以世界５００強為目標，但張瑞敏卻表示：“５００強里還有百強，百強里還有十強，十強里還有第一。即使做到了第一，還有一個如何保持的問題�！�
海爾的實踐，可能把許多關(guān)于企業(yè)管理的理論變成了“傳統(tǒng)的”、或者“經(jīng)典的”。國外不少商學(xué)院都把海爾目前所做的作為教案研究。不少專家研究后都說：“如果‘流程再造’能成功的話，將會如何如何……”
對這些說法，張瑞敏微笑著回答：“還有那個‘如果’呢�！�
流程再造要實現(xiàn)“三個零”：信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資本
記者：海爾實施“業(yè)務(wù)流程再造”已經(jīng)５個年頭了，總體進展情況能否概括一下？
張瑞敏：我們現(xiàn)在和將來要做的主要是“流程再造”，我們自己把它分成兩個階段，第一個階段，從１９９８年的９月８日實施市場鏈流程再造，到今年９月８日，一共是５年時間，以“三化”為原則，信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，利用信息化進行組織框架再造。我們這一階段的“三化”主要體現(xiàn)在，利用信息化把各種資源整合起來，如物流、商流、訂單信息流的整合。有人認為海爾這樣做是把權(quán)力集中上來而已，其實不然。原來不集中，是因為沒有信息化手段的支持。
海爾“流程再造”要帶來“三個零”：信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資本。零庫存首先是觀念問題，企業(yè)有倉庫就是錯的，企業(yè)的倉庫應(yīng)在高速公路的貨車上。要實現(xiàn)零庫存就必須是零距離，與用戶零距離。如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是顧客想要的，就不得不放在倉庫里；庫存就是這樣產(chǎn)生的。只有實現(xiàn)了這兩個零，零流動資金才能實現(xiàn)。我覺得對企業(yè)來講，零流動資金是條生命線。
我們第一階段搞的信息化，表面看是三個流，像信息流、物流、資金流整合起來，實際上使整個組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場。信息化帶來扁平化，扁平化是在信息化基礎(chǔ)上讓每個人直接面對市場。政府部門精簡機構(gòu)是為了減少層次，而我們所做的扁平化已經(jīng)沒層次了，每個人都面對市場。這對傳統(tǒng)的管理體制是一種挑戰(zhàn)，能否成功則是另一回事。
扁平化和信息化的目的是網(wǎng)絡(luò)化。成為網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，我們要把企業(yè)物流變成物流企業(yè)，要整合全社會資源，不是僅僅為一個企業(yè)而做，而是為整個社會而做。
后面我們再來做的第二階段就是怎樣把每個人變成“ＳＢＵ”（策略事業(yè)單位），前一階段是以“三化”為主，第二階段是以“三主”為主，即主體、主線、主旨。
主體就是把每個人從管理的客體變?yōu)橹黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，打破了傳統(tǒng)管理的經(jīng)典。
主線就是所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使他滿足，這就是一個閉環(huán)。
主旨就是每個人都成為“ＳＢＵ”。這個“ＳＢＵ”不是傳統(tǒng)管理的只管干、上級給你發(fā)錢，而是自己成為經(jīng)營者，比如說發(fā)貨員都要變成發(fā)貨經(jīng)理，對自己發(fā)的貨物負責(zé)到底，我們要求少了一件他要自己掏錢。每個人從自己的經(jīng)營中得到收入，每個人都在經(jīng)營。
如果員工相互之間都微笑而不對市場微笑，結(jié)果只能是市場不對你微笑了
記者：海爾推行市場鏈是受到啟發(fā)呢，還是企業(yè)發(fā)展的一種必然？
張瑞敏：美國的哈默博士１９９４年就提出了“流程再造”的設(shè)想。１９９８年，我認識到這是一個潮流，結(jié)合海爾也應(yīng)該這么做，這是信息化時代重要的改革。
我們提出的市場鏈還受“波特價值鏈”的啟發(fā)。但價值鏈局限于企業(yè)內(nèi)部，我們有些地方和他的理論差不多，把事業(yè)部、本部鎖定價值空間，每道工序都要增值。
市場鏈要求每一次傳遞，從生產(chǎn)到銷售形成閉環(huán)，首先獲得有價值的訂單，才能進行操作�！安ㄌ貎r值鏈”主要體現(xiàn)在內(nèi)部，而我們把市場競爭引入到內(nèi)部競爭，把市場訂單變成每個員工的訂單。
記者：印象中，中國的企業(yè)管理并沒有可以照搬的經(jīng)驗，對“市場鏈”也有種種非議。
張瑞敏：有人說，這種市場關(guān)系會把員工間原來的微笑變僵硬，因為同事之間變成了競爭對手。這種說法背離了企業(yè)管理的宗旨。德魯克說過一句話，組織的宗旨是解放并動員人的能力而不是使它對稱或和諧。如果相互間都微笑而不對市場微笑，結(jié)果只能是市場不對你微笑了。而且對員工個人來說，如果能實現(xiàn)自己的最大價值，這樣的制度應(yīng)該是最人性的。
有時我們也在想，到底會不會成功呢，應(yīng)該很難。外國人來把我們的市場鏈做成教案，他們也說，如果海爾成功了，將是獨一無二的。
為什么這樣說呢？市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種體系。中國從改革開放到現(xiàn)在沒有自己的管理模式和體系，曾被稱為中國的管理體系的就是承包制，但承包制在農(nóng)村可以，在工業(yè)上就徹底失敗了。為什么？要成為一種管理體系，要具備兩點，一是必須是個有機整體；二是必須體現(xiàn)競爭法則。承包制不具備這兩點，首先不具備各種制度的統(tǒng)一性，不是有機的整體，所以出現(xiàn)光管產(chǎn)量不管質(zhì)量的現(xiàn)象，最后導(dǎo)致個人負盈，企業(yè)反而負虧。
傳統(tǒng)的企業(yè)都是經(jīng)營上級，而“ＳＢＵ”卻要經(jīng)營市場。企業(yè)滿足用戶的要求，必須“無邊界”
記者：從去年６月起，“ＳＢＵ”在海爾內(nèi)部就被非常強調(diào)了，在這之前好像不是這樣。
張瑞敏：從去年下半年開始我們才開始著重強調(diào)“ＳＢＵ。因為在這之前，部門的組織結(jié)構(gòu)存在很多問題，那時精力主要放在這上面了。物流、商流整合后，還有需要調(diào)整的地方，但整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)可以順起來了。過去順不起來，相互間不支持，費了很多時間。
記者：有人認為，海爾的“ＯＥＣ管理”已經(jīng)是企業(yè)管理的極限，它與“ＳＢＵ”有什么關(guān)系？
張瑞敏：“ＯＥＣ”不是建立在信息化基礎(chǔ)上，也不把市場引入企業(yè)內(nèi)部，而是從企業(yè)內(nèi)部把每個事情做到位，人人都管事，事事有人管。
“ＯＥＣ”不能否定，但要與市場聯(lián)系在一起。比如我們這個會議室，如果是“ＯＥＣ”管理，那么服務(wù)人員只管把衛(wèi)生打掃得干凈，客人方便不方便他不管�！埃樱拢铡辈煌�。“ＳＢＵ”以創(chuàng)造有價值訂單和用戶滿意度為中心，關(guān)注的是用戶對我是否滿意。
我剛到電冰箱總廠時，一年的冰箱產(chǎn)量才１萬臺�，F(xiàn)在，我們一天的產(chǎn)量就是１萬臺。再靠以前的管理辦法肯定不行�，F(xiàn)在搞“ＳＢＵ”，要求人、訂單和收入三者一致，如果沒有信息化不可能做到。
記者：像物流的張永劭，它既給海爾采購又給社會上的客戶服務(wù)，這與通常企業(yè)與外部市場的關(guān)系不一樣。
張瑞敏：我們提出要推倒企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，因此今后不可能有邊界了�，F(xiàn)在用戶的要求變化非�？�，要求又非常高，企業(yè)如果劃定一條邊界的話，可能就很難整合到外部的資源，而單靠企業(yè)內(nèi)部的能力又不可能滿足用戶的要求，所以它必須是無邊界的企業(yè)。
記者：既然是無邊界企業(yè)，那么職工認同企業(yè)的是什么？如何區(qū)分自己是在海爾？還是在別的企業(yè)？
張瑞敏：其實對于員工來講，他所需要的就是把他也變成一個經(jīng)營者，像一間小公司一樣。他首先會問你給我創(chuàng)造了什么樣的條件，到底這家公司能盈利多少，我從盈利中可以得到多少收入。
記者：無邊界類似“無”的境界，我理解這種管理思想的本質(zhì)應(yīng)當(dāng)是所有資源都是共享的。
張瑞敏：我們是這樣推進的，但推進的程度距離我們想要達到的還有距離，因為畢竟落實到具體人身上，會有一種自然而然的排斥心理。比如你讓他整合外部資源，他會想，我就是最好的，誰還能做得比我更好呢？而且有時還會想，我整合別人的資源干出來，那不就顯得我不行了嗎？所以必須給他市場的壓力。傳統(tǒng)的企業(yè)都要經(jīng)營上級，因為上級說了算，上級來肯定你干得好還是不好，決定你應(yīng)得多少，但現(xiàn)在要改變?yōu)榻?jīng)營市場。
記者：從某種意義上說，海爾現(xiàn)在沒有上下級了。您說過，原來是上級指揮下級干，現(xiàn)在大家都是用戶的下級。
張瑞敏：對，你要經(jīng)營“ＳＢＵ”，你要給他們提供一些資源，而且“ＳＢＵ”各自都有自己的市場目標，現(xiàn)在產(chǎn)品本部的本部長已經(jīng)不管事業(yè)部了，他管的就是創(chuàng)造訂單，能拿回多少訂單來。在他手下有型號經(jīng)理，他在某種意義上是一個大型號經(jīng)理，他的任務(wù)是怎么規(guī)劃有沖擊力的產(chǎn)品或做其他正確的事。小的型號經(jīng)理，每個人負責(zé)一個型號或兩個型號。大型號經(jīng)理，手里有十幾個型號，這十幾個型號哪些能打響？哪些應(yīng)在這個地區(qū)打，哪些應(yīng)在那個地區(qū)打？他像一個統(tǒng)帥一樣負責(zé)全國的市場。具體的型號經(jīng)理他只負責(zé)一個具體型號。我這個型號很好，創(chuàng)造了１０萬元的產(chǎn)品，但對于本部來說，１０萬是遠遠不夠的，要１００萬，可不可以使每個型號經(jīng)理都達到１０萬的業(yè)績？這樣１０個型號就能做到１００萬。如果做不到，就是本部長這個大型號經(jīng)理沒有把做不到的型號經(jīng)理經(jīng)營起來。你能不能使你的型號經(jīng)理都達到目標。如果達不到，你就要研究了：是他的能力問題？還是你提供的資源問題。
記者：管理上的這種變化對每個人的影響是深刻的。據(jù)我了解，直到去年，許多人思想還轉(zhuǎn)不過彎來。就像你說的，拐彎時不能保證每個人不暈車。２００１年干部考核，事業(yè)部有１３個干部被處分，去年業(yè)績考核如何？
張瑞敏：少一些了。
記者：是主動性強了嗎？
張瑞敏：這種觀念基本上開始變了。像本部長一級，原來是不理解甚至持不支持的態(tài)度，但現(xiàn)在一般都轉(zhuǎn)過來了。比如家電行業(yè)，有些原來非常非常好，現(xiàn)在卻虧損得很厲害。所以很多人說，我們幸虧搞了“流程再造”，否則現(xiàn)在再搞的話，會沒有財力支持。家電行業(yè)已經(jīng)微利了，再出現(xiàn)一些問題，彌補是很難的。
記者：所以對海爾來說，１９９８年意味著一次機會。
張瑞敏：對。
記者：暴露問題過多，會不會影響大家的情緒？
張瑞敏：那是肯定的。但如果你有非常明確的路線和目標，咬著牙一步步做下來，就會沒問題。
記者：我們來海爾后，最深的印象就是海爾就像一所學(xué)校，教每個人做正確的事情。
張瑞敏：應(yīng)該說是互教互幫吧。其實也不是你教給人家怎么做，像基層管理人員好的做法也會啟發(fā)我。另外，這對于其他管理人員也有很大的幫助作用，也可以稱為腦力激蕩。
好比一場足球賽，指標是一定要進兩個球，但進了兩個球，不等于每次進攻都是成功的。要把問題經(jīng)營掉
記者：有人說“流程再造”的成功率只有２０％。
張瑞敏：那還不是“流程再造”，只是搞“ＥＲＰ”（企業(yè)資源計劃）。大多數(shù)都是失敗的，大多數(shù)企業(yè)都是這樣。最大的問題就是一般的企業(yè)會找一家咨詢公司來，給我做一個“ＥＲＰ”，但信息化靠組織結(jié)構(gòu)支持，組織結(jié)構(gòu)不變的話，信息化沒辦法。你組織結(jié)構(gòu)里原來信息的傳遞就是割裂的、分段的，信息不是直接暢通的。你原來就不知道數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系是什么，計算機不可能找出來。所以做下來后，很多企業(yè)就變成無非是原來財務(wù)報表手工來做，現(xiàn)在計算機來做。也有一些國際大公司到我們這兒來，說到你們這兒做非常麻煩，因為計算機專家不是管理專家，需要你們先搞清楚，我就要這個東西，通過編程來達到。你自己不知要什么，你想讓他給你做出來，那是不可能的事兒。好比你不會畫畫，但你可以告訴會畫的你想表達一個什么構(gòu)思，那個畫家可以給你畫出來。如果你沒有自己的構(gòu)思，那怎么畫？
記者：這也是培養(yǎng)“ＳＢＵ”的一個核心觀念，應(yīng)該達到什么目標，應(yīng)該得到什么東西？
張瑞敏：對�；蛘邠Q句話說，原來只是企業(yè)要什么，企業(yè)很清楚，現(xiàn)在要把企業(yè)要的落實到每一個人。每一個人所做的加起來又超過企業(yè)原來要的。所以我們現(xiàn)在有一點，不僅與國內(nèi)企業(yè)不同，與國外企業(yè)也有很大不同。一般企業(yè)包括我們的管理人員收入過去都是這樣：你的收入就是部下經(jīng)營成果的總和，但現(xiàn)在不是這樣了。比如一個車間，任務(wù)是生產(chǎn)１００臺，干出１００臺就完成任務(wù)了，但現(xiàn)在不行。比如一個車間１０個工序，每道工序是不是都達到１００臺的要求了。比方說原來的車間主任的目標是１００，一開始干得不怎樣，到最后一天了，大家拼命加班，也就完成了；或者說１０道工序里，有９道工序都完成了，只有一道工序沒完成，這一道工序拼命加班，表面看也完成了，但問題隱患會越來越嚴重�，F(xiàn)在要求每道工序都要超出１００臺，怎么做，我針對每道工序來考核，可能完成１００臺了，如果９道工序是完成的，只有一道工序沒完成的話，你也要負責(zé)。所以就不一樣了。
其實這個道理就好比一場足球賽，指標是一定要進兩個球，但進了兩個球不等于每次進攻都是成功的。當(dāng)然結(jié)果還是要的，但要在結(jié)果完成的前提下再研究存在的問題，把這些問題都經(jīng)營掉。
企業(yè)需要創(chuàng)新，更需要持續(xù)的創(chuàng)新，而每個人最難做的就是持續(xù)創(chuàng)新。流程再造成功標志是建立機制
記者：海爾流程再造過程中有很多標志性的概念，比如零冗員、簡單化和簡化，０２牌剪刀……
張瑞敏：我認為世界上最美的事物可能就是簡約。中國傳統(tǒng)文化里“中庸”應(yīng)該是非常重要的，過去把中庸看做是走“中間道路”、“和稀泥”，其實是不對的�！吨杏埂酚幸痪湓挘骸皹O高明而道中庸”。０２牌剪刀其實就是中庸之道。既要問題到０，又要２位數(shù)增長，這兩個都是極端，但必須把這兩個極端都走到了，達到的才是一個更高的目標。如果你去掉了其中任何一個，那都是偏頗。又如《論語》所說的“過猶不及”，過了和不及都不行。
“剪刀論”是楊綿綿總裁起的名字，我當(dāng)時提出這樣兩個指標，她把它形象地比作剪刀，實際上如果少了一個刃，或只有一個刃鋒利，那么你這個刃再鋒利也沒用，必須兩個刃都鋒利才行。
記者：海爾的“真誠到永遠”，是不是一個用傳統(tǒng)文化觀念來解決中國產(chǎn)業(yè)工人素質(zhì)的問題？
張瑞敏：中國比較傳統(tǒng)的一些東西大家比較容易接受。但傳統(tǒng)文化中不太好的東西也應(yīng)當(dāng)注意，比如說傳統(tǒng)文化中的“不患寡而患不均”，這其實就是不要公平而要平均。市場鏈其實就是要解決這個問題。外國公司大家都習(xí)慣了，你掙多少錢那是你的事兒，我認為老板給我的不合適我就不在這兒干。但中國不行，他一定要打聽別人怎么樣。市場鏈就是明碼標價，你如果嫉妒別人的話，任何崗位都可以公開競爭。
其實，國家、團隊、企業(yè)都一樣，都面臨著效率、公平和穩(wěn)定三者間的關(guān)系。有時候突出效率了，公平問題就不好解決；有時候太過穩(wěn)定了，公平變成了平均，又沒有效率了。所以三者要兼顧，解決的辦法就是與市場掛在一起，誰給市場創(chuàng)造了價值誰就提取自己的價值。這也體現(xiàn)了精神激勵，誰給市場創(chuàng)造價值就是給自己創(chuàng)造價值，或者說你給市場創(chuàng)造價值體現(xiàn)了你自身的價值。
記者：有不少評論說，海爾是不可模仿的。
張瑞敏：也不是不可模仿，因為我們自己還沒有一個成熟的模塊。現(xiàn)在的問題是把它變成一種機制還有困難。我們計劃干５年，從今年開始到２００８年奧運會時，也就是２００８年９月８日。現(xiàn)在要規(guī)劃出一年一年做什么。為什么一定要５年？我想，簡單說就是一定要把它變成一種機制，但變成一種機制會相當(dāng)困難。為什么？這個機制不是說你推一推就動一下，而是自動引發(fā)的，而且相互之間要咬合得相當(dāng)好�，F(xiàn)在等于靠上邊強力推著向前走，而不是靠機制推進。
創(chuàng)新，就是不斷挑戰(zhàn)自己的成功。如果海爾對中國的工業(yè)能做一點貢獻的話，就是希望能使中國的企業(yè)有一種精神，一種自強不息的精神，一種創(chuàng)新的精神
記者：很多企業(yè)都在學(xué)海爾，海爾提供給社會的基本經(jīng)驗是什么？
張瑞敏：現(xiàn)在，一般企業(yè)都還是想借鑒海爾一些東西以對他們有所提高，但是我們所希望的是：如果我們對中國的工業(yè)做一點貢獻的話，希望的是能使中國的企業(yè)有一種精神，一種自強不息的精神，一種創(chuàng)新的精神，這就是我們希望的。其實我認為現(xiàn)在中國企業(yè)缺少的正是這種精神。改革開放發(fā)展到今天，有哪家企業(yè)發(fā)展是受到了資金的制約、設(shè)備的制約或技術(shù)的制約，我認為所有這些問題都不是主要的，主要的就是缺少自強不息的精神和創(chuàng)新的精神。
創(chuàng)新，我個人理解就是不斷挑戰(zhàn)自己的成功。日本的年功序列、事業(yè)部制等管理方法，歐美很多公司都去學(xué)習(xí)，你說它是不是成功？是成功。但把這種成功固化下來，而且把這種成功的思維方式固化下來卻是最危險的。這有點像競技體育的冠軍，都是被自己打敗的。跳高項目沒有一個冠軍是因為成功得到金牌的，都是因失敗得到第一。沒有哪個不是掉了橫桿當(dāng)冠軍的，別人到不了的高度，你到了，你要再挑戰(zhàn)你到不了的高度，你肯定要倒下來。
創(chuàng)新也是這樣，是你不斷挑戰(zhàn)新高度的過程。這些道理，說說簡單，做起來很難，太累！好不容易想到這個辦法，然后馬上又想這個不行了，我又要想下一個。你不可能天天都能想出來，但通過市場鏈，每個員工都來想，就會解決這個問題。如果把創(chuàng)新的空間和壓力分擔(dān)給每個員工的話，很多你想不到的事兒，他們就會替你想到。
市場經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的區(qū)別在哪兒？我看就在這里。計劃經(jīng)濟是上邊什么都定好了，你來干。市場經(jīng)濟是你自己到商海里去競爭，你什么辦法都會想出來。
記者：去年，海爾創(chuàng)業(yè)十八周年時，您寫的《時空飛碟》的文章給大家留下了深刻印象，我們想知道，您是如何保持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的激情的？
張瑞敏：現(xiàn)在我們提出“兩創(chuàng)”：創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。國外企業(yè)也有一句話：對企業(yè)來說，最難的是成功了以后再贏一次。實際上你要做到這一點就必須有“兩創(chuàng)”精神。而創(chuàng)新就必須突破過去的條條框框。過去海爾有成功之處，是因為有一種創(chuàng)新精神；今后海爾還想成功，就必須保持“兩創(chuàng)”精神，使創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的激情像基因一樣移植到員工身上。
