顧聞知并非他的本名，作為富士康的員工，因企業(yè)有著嚴(yán)格的與外界交流的規(guī)定，所以他特地去廈門的一間寺廟里求來這個名字。“聞”是聞道有先后，“知”是知行合一，這也是他一直堅持的學(xué)習(xí)和工作理念。讓當(dāng)時他沒有想到的是，這個名字后來為業(yè)界的人所熟知，他本名反而被湮沒了。
學(xué)工業(yè)工程（IE）專業(yè)出身的他，最后意外的在供應(yīng)鏈管理方面打響了名頭。如今他有兩個身份，一個是知名IT企業(yè)富士康的系統(tǒng)規(guī)劃處處長，相當(dāng)于一般企業(yè)的物流總監(jiān)職務(wù)，另一個是派德諾供應(yīng)鏈管理顧問公司的總經(jīng)理。不論哪個身份，對于顧聞知來說，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理就是他的生活。
初識供應(yīng)鏈
顧聞知與供應(yīng)鏈管理的第一次親密接觸是從1985年開始的。那一個，學(xué)工業(yè)工程（IE）專業(yè)出身的他進(jìn)入了臺灣生產(chǎn)力中心的中衛(wèi)小組（后簡稱“中衛(wèi)”），現(xiàn)在回想這個工作，顧聞知很感慨，“那段經(jīng)歷對我后來的幫助很大”。
80年代的臺灣，已經(jīng)走上了以制造業(yè)為主的發(fā)展道路，出現(xiàn)了不少初具規(guī)模的企業(yè)，并且大量建設(shè)科技園區(qū)。當(dāng)時臺灣政府考慮到臺灣沒有大型企業(yè)，通常的企業(yè)既沒有資本，也不懂管理，要想走入更精確、更先進(jìn)的制造社會里去，需要大量有經(jīng)驗的管理人才。于是政府就找到當(dāng)時幾家本地或國外的大企業(yè)，比如美國無線電公司（RCA）在臺灣設(shè)的工廠，從中“挖”管理層的工程師出來，組織成名為“生產(chǎn)力中心”的工程師團(tuán)隊，扶植那些被認(rèn)為是臺灣“500強(qiáng)”或者“100強(qiáng)”的企業(yè)，協(xié)助他們做工業(yè)工程、國際貿(mào)易，規(guī)劃自己的產(chǎn)能、產(chǎn)量搭配和運(yùn)輸。
這給了顧聞知一個機(jī)遇。當(dāng)時他正在RCA工作，憑著兩年的工作經(jīng)驗被挑中了中衛(wèi)小組。后面兩年里，他跟著比自己更有經(jīng)驗的工業(yè)工程師，到不同的企業(yè)去把脈、解決效率和管理上的問題。顧聞知現(xiàn)在還清楚的記得，那時不管路途多遠(yuǎn)，他每個星期都有兩天要趕往企業(yè)，回來寫報告匯報該企業(yè)目前的改善情況，需要的經(jīng)費(fèi)以及到年底產(chǎn)生的績效等。
在“中衛(wèi)”的兩年，顧聞知前前后后進(jìn)了20家公司，從很低端的制鞋皮革企業(yè)，到高端的電子科技產(chǎn)品企業(yè)，參與各種各樣的供應(yīng)鏈規(guī)劃，這使他積累了不少經(jīng)驗。與大量企業(yè)的接觸，也使他意識到臺灣發(fā)展空間的有限。1986年底，顧聞知選擇了離開“中衛(wèi)”，出國留學(xué)。
管理“新鮮”
之前兩年豐富的實際操作經(jīng)驗，使顧聞知只用一年時間就拿到了工業(yè)工程碩士學(xué)位。迫于生活壓力，他并沒有聽從導(dǎo)師繼續(xù)深造的建議，而是選擇了去洛杉磯找工作。后來他謀到的職位是在當(dāng)時美國排名第七的海產(chǎn)公司做海產(chǎn)物流主任，這三年也是他在美國過得最苦的日子。
既便有先前的操作經(jīng)驗，對于海鮮物流來說，顧聞知還是個新手。進(jìn)公司的前3個月，他摸遍了所有的操作環(huán)節(jié)，從最基礎(chǔ)的在馬路上怎樣接貨、檢驗，到送倉庫，怎么出貨，最后準(zhǔn)確地送到客戶手里等。他很快發(fā)現(xiàn)，物流方面的具體操作跟其它企業(yè)是類似的，最大的不同之處在于一般的企業(yè)在時間上多少都有緩解的余地，但海鮮不行。海鮮從亞洲撈起來變成冰塊運(yùn)到美國，甚至把活魚的從日本運(yùn)到美國，保持“新鮮”是關(guān)鍵所在。
尤其讓顧聞知感到挑戰(zhàn)的，是日本本土鮮魚空運(yùn)美國加州洛杉磯的冷鏈物流操作。這個供應(yīng)鏈的“新鮮”程度高到只要鮮魚從撈起來到賣出超過48小時，就得變成冷凍魚拿到次級市場去賣，這就意味著價錢大打折扣。
通常情況下，海鮮從撈起來到被消費(fèi)，也不能超過一周時間。要把這個工作做到最好，就是沒有庫存，因為有庫存就會跌價，就是企業(yè)的損失，顧聞知這時才真正理解了什么叫供應(yīng)鏈。為了消滅庫存，基本上海鮮撈起來后經(jīng)過簡單處理比如冰凍，就被馬上送上飛機(jī)，而另一邊的機(jī)場早已有人備好車等著。送貨也是有講究的，通常海鮮的客戶會被按需要量大小分類，貨要得多的早送。
“海鮮供應(yīng)鏈里面最難做的就是‘新鮮’二字”，顧聞知說，因為新鮮的食物鏈才能印證供應(yīng)鏈中“快”的理念。正是這三年的被磨練，顧聞知開始凡事講求“快、快、快”。
“我和我的競爭對手生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，如果在物料周轉(zhuǎn)上我比他做的快，他一年周轉(zhuǎn)3次，我一年周轉(zhuǎn)4次，到了年終時，他的錢都壓在庫存上，而我卻可以多賺2000萬。供應(yīng)鏈比的就是財務(wù)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，這都是由海鮮供應(yīng)鏈導(dǎo)入的�！痹诤髞淼墓ぷ髦�，顧聞知再沒有離開過這種“快速周轉(zhuǎn)”理念，在他的意識里，供應(yīng)鏈理論沒有行業(yè)界線。
規(guī)劃“不落地”
1993年，顧聞知回到臺灣，通過朋友的介紹進(jìn)了臺灣中華航空公司，做起了飛機(jī)維修的IE改善，嚴(yán)謹(jǐn)和一成不變是新工作的要求。沒想到的是，4年后，這個工作背景竟給了顧聞知新的機(jī)會。
1996年底的臺灣鴻海集團(tuán)，因接了給康柏（Compaq）組裝電腦機(jī)殼的大訂單而一夜成名，盡管當(dāng)時鴻海在臺灣不過是一個做電子連接器的中型企業(yè)。于是集團(tuán)開始招兵買馬，老總郭臺銘很偏重工業(yè)工程人才，公司認(rèn)為顧聞知在中華航空公司的經(jīng)驗對他組裝電腦機(jī)殼很有用，所以他以工業(yè)工程高級專員的身份被聘進(jìn)了鴻海集團(tuán)。不久，顧聞知就被派往鴻海在大陸的子公司富士康，負(fù)責(zé)做供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃的工作。
此時的富士康在業(yè)務(wù)改變了以往包料和提供半成品的模式，轉(zhuǎn)而發(fā)展為包料、包工、包模具的標(biāo)準(zhǔn)化代工方式。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，所有相關(guān)的物流，海外設(shè)廠和國內(nèi)做外銷、內(nèi)銷的份額搭配，物料、人員、設(shè)備、資源的調(diào)動，前前后后所有的細(xì)節(jié)的東西都要事先規(guī)劃好，并且沒有中途退出的余地。為了摸清貨物運(yùn)抵港口消耗的時間，設(shè)計貨柜的運(yùn)送路程，顧聞知親自跟車去跑。
不久，富士康計劃在美國設(shè)廠，顧聞知隨后被派往美國，在一片曠野上組織建起富士康自己的工廠。也正因為有了在美國設(shè)廠的經(jīng)驗，1999年，郭臺銘打算拓展在東歐業(yè)務(wù)的時候，顧聞知很自然的又被派往捷克，作為“龍捷專案”的主要負(fù)責(zé)人。
說到捷克設(shè)廠的經(jīng)歷，顧聞知認(rèn)為是自己到目前為止運(yùn)作得最好的案例。“你們要是到富士康的生產(chǎn)線上看一下，就會發(fā)現(xiàn)，它的生產(chǎn)速度是很快的，這要求所有東西最好是停留在原物料，待命做成品，而不是先做成半成品設(shè)庫存。”他說。
“不落地、不停留”已經(jīng)成為富士康在業(yè)內(nèi)很有名的供應(yīng)鏈管理理念，這也是顧聞知和他的同事們一直努力的方向。在富士康，當(dāng)天是沒有存貨的，要求統(tǒng)統(tǒng)出掉，這是同國內(nèi)本土的制造企業(yè)最大的不同。富士康生產(chǎn)線上所有的物料，如果在地面上停留15分鐘，就要設(shè)一個倉庫編碼，采取把倉庫和儲位合二為一的做法，并將其稱為“流程倉”。倉位根據(jù)物料在流程中應(yīng)該擺放的地區(qū)來命名，而不管物料本身是電子材料還是塑膠材料，“要是這樣做，就是明擺著要把物料放在這些倉庫里了�！鳖櫬勚苷J(rèn)真的說。
具有廣闊產(chǎn)業(yè)布局的富士康，要保證“快速”，就需要做到所有物料的不停留。于是2000年，富士康的供應(yīng)鏈采取了中央采購、中央物流、中央關(guān)務(wù)的操作，對于某些手機(jī)和電腦的相似材料，如零部件、塑膠和鋼等，都是由中央采購來負(fù)責(zé)，等這些物料到位后，由一個第三方物流來平衡各事業(yè)群發(fā)貨的生產(chǎn)要求，從而簡化供應(yīng)鏈管理中很多復(fù)雜的過程。類似的操作還有貨柜的調(diào)配。
物料“快速周轉(zhuǎn)”的理念在實際操作中得到了驗證，顧聞知也從中得出，任何事情都要有不落地、不停留的觀念，在此基礎(chǔ)上，做好流程合理化、資訊合理化，最后才去謀求工程人員解決客戶所要求的改革或改善。就像是富士康所做的，第一步要跟供應(yīng)商研究開發(fā)核心模具，隨后快速達(dá)到客戶要求的量，而保證了客戶所要的產(chǎn)品量后，就需要和供應(yīng)商協(xié)調(diào)庫存的問題。在這個基礎(chǔ)上，顧聞知大膽的推動VMI（供應(yīng)商管理庫存），協(xié)助整個供應(yīng)鏈達(dá)到運(yùn)轉(zhuǎn)“快速”。
應(yīng)對快速變化
“一個公司的供應(yīng)鏈應(yīng)該是活的，沒有哪種做法永遠(yuǎn)是對的。”經(jīng)歷過種種問題之后，顧聞知這樣總結(jié)。然而問題解決得及時與否，同樣至關(guān)重要。
1999年，富士康在美國印第安納州設(shè)廠的時候遇到了一個困難。對于當(dāng)時富士康的VMI做法，雖然很多人都知道，但還沒有誰成功實施過，所以當(dāng)時富士康的大客戶康柏希望把庫存放在富士康的廠里，達(dá)到快速發(fā)貨的目的。“我們合作得很痛苦”，顧聞知回憶，“像PC這種高端物料，每次都是2萬顆、5萬顆的送進(jìn)來，金額很高，上千萬美元的資金周轉(zhuǎn)就成了不小的問題�！蓖瑫r，由于根本沒有VMI的管理經(jīng)驗，富士康要替客戶免費(fèi)保管，但上游卻不給它們提供免費(fèi)存放�！氨热缥疫@個月要做10萬臺，但它在我手上的CPU可能是50萬顆，而在2、3個月后還有料不斷的進(jìn)來，造成手上始終有超過一季以上的量，等于把資金押在客戶那邊，損失了很多利息�！睂τ谶@個教訓(xùn)，顧聞知至今還記憶猶新。
所謂“吃一塹長一智”，隨后的富士康便設(shè)立了中央采購和地方采購配合，與供應(yīng)商談VMI，跟客戶談可供料、免費(fèi)供料，將VMI引上了正軌。但經(jīng)過3、4年后，新問題又出現(xiàn)了。
逐漸了解VMI之后，供應(yīng)商也變得聰明了，不管是距離遠(yuǎn)近，紛紛把庫存放在設(shè)在富士康免費(fèi)提供的空間里面，并借助這個庫存做中轉(zhuǎn)，賣給亞洲的其他國家，從而可以不用考慮設(shè)倉庫時帶來的資金、利息損失。于是，顧聞知開始啟用從前使用的JIT（及時生產(chǎn)方式），完全用距離、效益以及供應(yīng)商的配合度來判斷哪些該走VMI，哪個該走JIT。
2001年在捷克設(shè)廠時，富士康的VMI已經(jīng)達(dá)到了一個高峰。這時顧聞知又要解決公路條件給配送帶來的問題，由于捷克的道路設(shè)施當(dāng)時并不完善，而工廠又設(shè)在捷克中心的城鎮(zhèn)，配送的范圍過大使富士康在第三方物流配送方面吃了很多虧，顧聞知又對配送的時間進(jìn)行了調(diào)整。
正是供應(yīng)鏈中有太多變化不定的因素，顧聞知深刻體會到經(jīng)驗的重要性。從預(yù)測給客戶的訂單控制，到生產(chǎn)計劃管理，再到采購把物料交到位，維持供應(yīng)商關(guān)系談合理庫存，顧聞知不敢有絲毫放松。無論是在細(xì)節(jié)操作、觀念設(shè)定，還是原則上，一次又一次的考驗讓他練就了扎實的基本功，也驗證了他的“快速”供應(yīng)鏈藝術(shù)。
面對在富士康的成就，顧聞知很自信，“要想著去超越，而不是模仿別人的成功經(jīng)驗，跟著人家一兩年前的成功經(jīng)驗走，只會輸?shù)母h(yuǎn)。比如現(xiàn)在做VMI，你要做好，就要做出不同，人家講1個快你就要講3個快�！彼沁@么說的，也是這么做的。目前與富士康合作的世界知名品牌看中的也是這一點(diǎn)。
如今，完成了捷克設(shè)廠的案子，早已習(xí)慣忙碌的顧聞知，開始把主要精力放在做咨詢上。用他自己的話說，憑借近20年供應(yīng)鏈管理的實際操作，找尋更簡單的解決方法幫助企業(yè)優(yōu)化其供應(yīng)鏈，是他一生的理想。
顧聞知的歷程
1997年至今，富士康科技集團(tuán)系統(tǒng)規(guī)劃處處長
1993年－1996年，臺灣中華航空公司，維修的工業(yè)工程（IE）改善
1991年－1992年，廈門一家臺資太陽眼鏡出口企業(yè)，銷售業(yè)務(wù)窗口
1988年－1990年，美國一家大型海產(chǎn)公司，海產(chǎn)物流主任
1987年－1988年，美國留學(xué)，取得碩士學(xué)位
1985年－1986年，臺灣生產(chǎn)力中心中衛(wèi)小組，工業(yè)工程（IE）功能管理
1983年－1984年，美國無線電公司（RCA） 臺灣工廠任工業(yè)工程（IE）師
1980年畢業(yè)于臺灣清華大學(xué)工業(yè)工程專業(yè)
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