究竟是上海通用的汽車物流成就了徐秋華，還是徐秋華的思想影響了上海通用�；蛘�，兩者皆而有之。
文/李 穎
與徐秋華的開場白很簡單。當記者踏入上海通用汽車有限公司(簡稱上海通用)的會議室時，徐秋華一句簡單的 “你好”便開始了此次的采訪。簡練得不留一絲冗贅。正如這位上海通用生產控制與物流分部副總監(jiān)所從事的職業(yè)一樣，一切追求簡練、節(jié)約。
精益思想
1995年是徐秋華職場生涯的一個重大轉折點。當時上汽集團從上海大眾選派28名精英到浦東轎車項目組工作，代表上汽集團來和通用汽車規(guī)劃籌建上海通用，自1986年從吉林工業(yè)大學畢業(yè)后就一直在上海大眾負責質量控制工作的徐秋華也名列其中。就這樣，徐秋華與汽車物流結下了不解之緣。
也就是在這次工作中，徐秋華學會了如何用精益思想指導工作。上汽集團和通用汽車的高層對規(guī)劃中的上海通用的定位是：不重復通用的美國工廠，也不重復上汽集團的工廠，而是瞄準國際先進水平，造就一個精益工廠。
盡管有了戰(zhàn)略目標，但要付諸于實施，難度還是比較大，因為雙方都缺乏精益工廠的經驗。而雙方在思想、文化和知識經驗上的沖突更增加了籌建的難度，僅從平面圖到工藝設計的磨合就長達半年之久。為推動項目進展，雙方不得不在爭論中取得暫時性的統(tǒng)一。這段經歷為徐秋華日后多樣性的管理積累了豐富的經驗。 經過前期的籌備，1998年，上海通用正式成立。擔任總裝區(qū)域經理的徐秋華和其他部門領導一同被派往美國進行培訓。這次培訓最大的收益在于中外雙方管理層在精益生產的理念、思想以及一系列的工作方法上的高度一致性。
“思想統(tǒng)一后，美國通用把精益思想的許多做法歸納為GMS，即全球制造系統(tǒng)。我們在此基礎上做了優(yōu)化，歸納成SGM－GMS系統(tǒng)。這奠定了精益生產和精益物流的基礎”，徐秋華頗為自豪地說。
讓徐秋華深感自豪的是，由于工作突出，2002年，他被調到生產控制與物流分部擔任副總監(jiān)。雖然是第一次接觸物流，還只能摸著石頭過河，但擺在面前的這座大山令他樂此不疲。 上海通用的入廠物流起點很高，除了精益指標之外，還有敏捷化、柔性化和模塊化。其中，敏捷化考量供應鏈和制造系統(tǒng)的響應速度，柔性化的意義在于讓投入減少。上海通用最早起步W平臺、再做GL8和賽歐。如果一個平臺投一個總裝車間的話，起碼需投入幾千萬美元。由于上海通用實現(xiàn)混線生產，設備和4萬平方米廠房的投資都省了。“現(xiàn)在沒有一款車型是永遠熱銷的，柔性化起到了互補的作用。一個車型熱銷的時候，另外一個車型可以少做一點，反之亦然。同時柔性化也解決了托架問題，例如別克和GL8的吊具不同，工程師改進后硬是把大小車全部放在一個托架上”，先后從事了汽車質量控制、總裝管理的背景令徐秋華在汽車物流這個新領域里游刃有余。
此外，上海通用還從工藝策略上對勞動密集型零部件，如前端模塊、前后橋等進行了“模塊化供貨”，這樣易于質量控制和提高物流效率。 一系列具有前瞻性的措施，讓上海通用在汽車工業(yè)市場立住了腳跟。市場不斷地要求整車廠以更低的成本、更高的效率和快速響應的能力取得更大化的利潤。上海通用據(jù)此提出的供應鏈物流一體化戰(zhàn)略成為擺在徐秋華面前的第二座大山。
實施Milkrun
2006年中報顯示，上海通用汽車有限公司上半年實現(xiàn)銷售收入275.5億元，實現(xiàn)凈利潤27.75億元，貢獻投資收益5.55億元，同比增長36.03%。 這一成績的取得，除了得益于上海通用清晰的品牌定位和“順勢而為”的企業(yè)戰(zhàn)略之外，Milkrun的實施也為此貢獻了不容小覷的力量。 據(jù)上海通用的財務分析顯示，通過運輸一體化循環(huán)取貨(Milkrun)，零部件運輸成本每年可以節(jié)約300萬元人民幣，下降了30%以上。 而這一切，與徐秋華及其所在團隊的共同努力密不可分。
由于中國汽車業(yè)的發(fā)展是先有零件廠，后有整車廠，這就造成零部件企業(yè)和整車廠布局不合理、供貨半徑大、即時化供貨困難、運輸、倉儲成本高、響應速度慢等弊端。 “在此現(xiàn)狀下，上海通用和其他整車廠一樣，其入廠物流運輸變得異常復雜。我們借鑒了北美的做法，2002年提出Milkrun項目。該項目的成功實施使上海通用成為國內首家實現(xiàn)20公里供貨圈的整車廠”。徐秋華所提到的Milkrun并不是指所有業(yè)務都由一家供應商來做，而是在物流配送的各個環(huán)節(jié)使用不同的第三方物流企業(yè)，用上海通用的經營思想進行一體化管理。據(jù)徐秋華回憶，Milkrun項目經歷了兩個階段，第一個階段是摸索驗證，第二個階段是全面實施。該項目實施之初只有2條線路，12家供應商。 開展Milkrun項目最大的困難不在模式上，而在于供應商的不配合。國內很多零部件供應商都有自己的車隊，供應商與車隊之間存在千絲萬縷的關系。徐秋華此時的工作就是跟既得利益團體做“斗爭”�！拔覀兙拖翊蚬詰�(zhàn)一樣，沒有更好的辦法，只能強制推動。如果這些車隊服務好、效率高、成本低，我們沒有理由不讓他們做。但是，我們要堅決執(zhí)行優(yōu)勝劣汰。”
為了推進即時化供貨，上海通用還自主創(chuàng)新開發(fā)了DD/JIT系統(tǒng)。該系統(tǒng)是由工廠向零部件供應商直接拉動的物料系統(tǒng)。供應商通過網絡從DD/JIT系統(tǒng)中獲得訂單需求和需求時間，并按期交貨。排序物料通過JIT直接送貨，實現(xiàn)線旁零庫存。 “經過一段時間的摸索驗證，循環(huán)取貨對供應商的好處就顯現(xiàn)出來了。除了降低供應商的營運成本，有效保證運輸窗口的時間，閉環(huán)系統(tǒng)還能給料箱的管理帶來便利。不僅供應商受益，循環(huán)取貨也使上海通用更專注于降低物料成本，更有效控制庫存，實現(xiàn)線旁精益生產”，記者從徐秋華眼中看到了滿意的神情。 徐秋華的滿意在下面這一組實實在在的數(shù)據(jù)中得到了證實。通過Milkrun項目，零件庫存量降低了30%，倉庫面積節(jié)省了1萬平方米，總運輸車次降低20%，綜合物流成本下降30%，均衡資源提高利用率10%。 如今，Milkrun項目已經發(fā)展到160家供應商，覆蓋了絕大多數(shù)的零部件。
“無論是哪家物流供應商，我們都選擇他們最強的地方，將其優(yōu)勢整合起來，讓每一項成本最小，加和以后也是最小。結果最佳一定要過程最佳，這也實現(xiàn)了比較高的設備利用率”，徐秋華肯定地說。
一個個難題被漸漸解開，但是歷史遺留的整車廠和零部件供應商模式差異的問題卻一直困擾著徐秋華。 日系和韓系汽車的供應鏈是寶塔形的，供應商與整車廠在資產方面存在連帶關系，北京現(xiàn)代如此，豐田亦如此。他們之間無論有無生意，關系都很緊密。而上海通用延用了歐系和美系供應鏈扁平的體制，與供應商更多的是合作關系。
“上海通用特別之處在于比較早地把供應鏈管理從國內延伸到了國外。一般國外的進口零部件都由國外的母公司來管理。今年從澳大利亞的供應商開始，由我們來管理他們進口的零部件，這樣運行一年可節(jié)省幾百萬美金，整個產品周期節(jié)省2300萬美金，這是一筆不小的數(shù)字”，徐秋華同時透露，接下來將在歐洲采用這種管理模式。 目前，上海通用入廠物流的業(yè)務重點已從公司內部管理逐步轉向對第三方物流的管理，并進一步向供應鏈管理轉移。徐秋華清醒地認識到，管理好供應鏈的重點在外部。
趕走庫存魔鬼
解決了物流配送方面的問題，并不意味著徐秋華肩上的擔子就可以放松了。在上海通用的汽車物流環(huán)節(jié)中，還有一個很大的腫瘤沒有切除，那就是占用成本很高的庫存問題。 根據(jù)木桶原理，物料短缺永遠取決于木桶里最短的木板。面對不同零部件用量不同、報廢質量狀態(tài)不同、盤點實際數(shù)據(jù)不同的特點，徐秋華認為，庫存管理應是動態(tài)的，即時的。 徐秋華開始計算運輸周期，推算供應商何時到貨，何時上船，不遺漏每一個環(huán)節(jié)。同時，他還要求有條件的供應商不僅一天取一次貨，有的時候2個小時取一次貨，還有的時候只要缺貨就取貨。這樣，國內零件的庫存就可以減至最小。
但庫存低并不一定就是一件好事情。徐秋華發(fā)現(xiàn)，到了冬季，從加拿大東部到西部港口的鐵路幾乎每年都會有翻車事故。一旦發(fā)生事故，就很難保證零部件的及時供應。同樣，在渤海灣，夏冬兩季的運輸危險系數(shù)明顯高于其他季節(jié)。針對這種情況，徐秋華實施了夏冬季預案，在運輸鏈上規(guī)定夏季有夏季月，冬季有冬季月，到這兩個季節(jié)將庫存提高一些，過了這兩個季節(jié)庫存恢復正常。 而針對不同的商品，其庫存量的多少也不能用一個標準來衡量。根據(jù)徐秋華的經驗，由于庫存管理出錯的往往是小價值的零件。為解決這一問題，他提出了分類管理的思想，即2-8原則，把眼光永遠關注在重點供應商的重點零部件上。“現(xiàn)在小零件不存在斷貨問題了，因為它們占地少，我們相對保證充沛的量”，徐秋華笑著說。 做到庫存動態(tài)管理的前提是庫存精確。“我們在盤點上下功夫，一星期人工盤點1500個零件，工作量很大。晚上生產線停的時候，員工加班盤點，節(jié)假日也要盤點。待到零部件的信息化系統(tǒng)做好以后盤點就更容易了”，雖然目前的盤點工作比較繁瑣，但已經取得的成效還是讓徐秋華和他的團隊們感到欣慰。 在徐秋華看來，預測庫存的用量對于庫存管理至關重要。當客戶向零售商下訂單時，零售商歸納好訂單總數(shù)交給上海通用市場部，其中包括真實訂單和預測訂單。兩項加和后的總訂單發(fā)給生產控制和物流分部，將訂單做成MRP后同時發(fā)給供應商和生產部門，讓他們做物料和生產的準備。
“所有的汽車廠商都是真實訂單加上預測訂單，用預測訂單來平衡，使庫存控制做到了前窺。我們也在努力從一個月考核一次變成一個星期考核一次。以后再想辦法把考核時間不斷縮短，使制造信息透明化”，徐秋華說。 原來這個星期下整車訂單，下個星期下發(fā)動機訂單的模式被徹底改變，現(xiàn)在將這兩部分同時進行，從零售商下訂單，到整車出廠交給客戶，整個時間從45天縮減到33天。
如今，上海通用擁有將近300家國內外供應商，除了每月忙于與供應商開會，交流生產計劃，時刻關注供應商的產能，跟蹤潛在短缺的零部件，徐秋華還要千方百計做好日常管理，不斷地縮短每個業(yè)務環(huán)節(jié)的準備周期，滿足市場部的需求。到了銷售旺季，徐秋華的工作重點是解決緊缺的零部件，保證需要時不斷貨。而到了銷售淡季，其工作重心又要轉移到管理庫存上來。
9年的苦心經營如今已然開花結果。如果講到上海通用和其他競爭對手的差異的話，徐秋華認為：“我們不僅是在經營一家公司、一項工作，更是在經營一種思想和文化�！�
