跨國企業迅速進入中國市場，在進行大量戰略采購的同時，陸續建立了很多制造基地，為中國的供應商提供了機遇。中國供應商應該怎樣把握住機遇，迅速融入國際大循環，在整個供應鏈上贏得收益，提升自己的運營能力和國際競爭力呢？
    全球供應基地遷移
    中國在許多行業已經成為全球領先的制造中心。過去幾十年間，全球的制造中心發生過幾次遷移，從歐洲、美國、南美，最后到東亞國家。從20世紀90年代起，中國逐步成為全球領先的制造中心。目前，中國是全球主要的鋼鐵、煤炭、家電、水泥、電腦、電子產品、玩具、電信設備以及化工產品的制造中心，在全球產量所占的份額舉足輕重。以2000年為例，家用空調占了60%，微波爐和玩具都在50%以上，電腦也有7%的份額。
    是什么樣的驅動力導致了這樣的遷移？最主要的因素是勞動力成本的優勢。中國與西方國家的勞動力成本差距非常大，即使和發展中國家相比，中國仍然具有相當的勞動力成本優勢。跨國企業把一些非戰略性、非核心性的營運，放到勞動力成本相對較低的地方，利于它們在激烈的競爭中，充分利用全球資源，同時能夠使它們更靠近新興市場。全球采購的供應地遷移到中國，又可以節約大量成本。例如汽車零配件的市場，制造中心從墨西哥轉移到中國之后，平均可以節約51%的成本。成本的節約，即代表著豐厚的利潤。
    對于中國的供應商來說，這是一個融入國際大循環的難得機會。一方面能夠挖掘更大的市場潛力，另一方面，可以和一些跨國公司建立長期的戰略合作關系。
    跨國公司的難題
    對于跨國公司，中國的物流企業在可靠性、質量和服務三個方面，與他們的要求相差較遠。甚至有跨國公司抱怨說，整個中國的物流市場，就像一個“黑洞”，根本無法知道發生了什么事情。
    的確，中國還缺乏高質量的本地物流服務供應商，大多物流企業的服務僅僅局限于基本的儲存和運輸，增值性很低。很多跨國公司，舍棄成本較低的鐵路，而選擇公路運輸，因為從可靠性的角度講，鐵路的平均按時送貨率很低，大概低于70%，貨損率卻高達15%以上。歐美很多企業，在中國采購基本硬件產品的時候，物流和庫存的成本，占到岸價格的23%～24%。中國整體的物流水平，與世界先進國家相比，差距明顯。中國的物流成本，占GDP的20%以上，而美國卻不到10%。
    另外，中國市場區域分化明顯，形成了完全不同的區域市場，因此大大增加了營運和營銷的復雜性。中國的商業法律體系還不完善，是跨國公司遇到的另一個難題，主要矛盾集中體現在知識產權和企業所有權兩個方面。
    建立國際采購部
    以前，跨國公司往往會選擇一種逃避的態度來解決遇到的問題，比如大規模地選用一些采購中間商。但隨著對中國采購業務重視程度的提高，越來越多的跨國公司，在中國直接設立采購部，或者叫國際采購部。例如在零配件市場，無論供應市場是分散的，還是集中的，跨國公司都會采用自己的采購部直接和中國供應商交流。只有在很分散的成品市場，才會選擇一些采購中間商，像玩具、服裝等市場。
    跨國公司在中國建立采購部的時候，會采用一些國際上的先進方法來應對它所面臨的挑戰。例如，針對中國的很多企業沒有透明的質量控制機制，跨國企業會建立現場的質量檢驗體系。中國的基礎設施較為薄弱，常常使產品的運輸低效、昂貴而且不可靠。跨國公司大多選擇與當地國際供應商合作來解決這個問題。其實跨國公司面臨的挑戰，就是中國供應商的機遇，如果能在某些方面做得有一些優勢，就在競爭中取得了先機。
    跨國企業供應鏈精簡
    科爾尼就全球采購的調研結果表明，不能單純依靠壓低供應商的價格來獲得利益，更多的應該依靠先進的采購策略，與供應商形成長期的戰略合作關系，從而形成共贏的局面。因此，中國的供應商應該更多地與跨國企業合作，提高供應鏈的效率，降低整個系統的成本，而不是僅僅靠壓低價格。跨國供應鏈的各個環節，都有提升運營、贏得收益的巨大機會。
    另外一個趨勢是，很多跨國公司在積極地減少供應商的數量。1992年，在世界500強企業中，有超過1.4萬家的供應商。到了1998年，只有6500多家，減少了大概60%。這個結果的最主要的因素是，跨國公司希望最大程度地集中采購，取得最大的價格優勢。從管理的角度講，供應商的數量越多，管理的復雜程度越大，管理成本也越高，而且不利于和最重要的供應商形成長期的戰略合作伙伴關系。
    中國供應商的定位
    有研究證明，近20%的終端客戶定價與供應鏈管理有關，因此供應鏈管理的提升空間最大。以前成本控制的重點是在原材料和工廠費用，從某種角度講，是靠擠壓供應商來完成的。現在成本控制已經延長到了更長的供應鏈，在整個系統里實現收益。
    對中國的供應商而言，如何在這個供應鏈中找到自己的位置成為生存的關鍵。因此能夠綜合有效地管理供應鏈的企業，在未來將有更大的成功機會。如果能夠做到最佳的供應鏈管理，營業收入有8%～10%的提升空間，庫存水平有30%的降低空間，運輸成本有10%左右的降低空間，供應到貨時間會有50%的提升空間，客戶服務也會有較大的提升空間，整個生產成本可以有5%～20%的提升空間。
    面對這樣的機會，中國供應商首先要解決定位的問題。供應商的發展大致分為三個階段：
    第一階段是把自己定位成一個低成本制造中心，這是絕大部分中國供應商的現狀。這個階段更多地需要產能的規劃、低成本的勞動力和成本控制能力。這樣的定位，并不是可持續性的。
    第二個階段的定位是服務伙伴，需要企業資源的規劃、及時的庫存管理以及全球的物流體系和售后服務等。
    第三階段是最完善的階段，這個階段的定位是跨國公司的延伸企業，共同提升供應鏈的系統，實現共贏。這個階段需要的技能組合相對復雜，需要做一些在線的項目合作，實現訂單履行的自動化以及實時的生產、庫存信息和電子跟蹤系統。另外作為跨國企業的延伸，還需要互聯網平臺或者電子平臺，實時地交流信息。
    中國供應商需要在不同的階段，找到自己的定位，把握住機遇，在與跨國公司合作的進程中立于不敗之地。
    作 者：科爾尼（上海）有限公司管理咨詢顧問 韋健