2002年，吉列召開全國客戶年會。會上，吉列的高級主管直面許多 重要客戶，坦言吉列未能實現為客戶提供優質服務承諾，特別在個人護理產品方面表現糟糕，大失水準，客戶有效服務率低于80％，未能達到預期的98％。客戶普遍反映，吉列產品需求旺盛而供貨卻強差人意，不能百分之百地滿足他們的及時需求。
也就是在這次客戶大會上，吉列向外界發出了重組供應鏈、扭轉服務質量下滑的改革信號。公司主席兼首席執行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，指出“開會是坐而論道，現在到了起而行之的時候了”，并誓言要大干特干、早見成效。
隨后，吉列公司大張旗鼓啟動了一攬子計劃，組成了一個由高級專家顧問組成的重組工作攻關小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負責，重點對計劃、生產、訂單管理以及配送等物流環節進行重組調整，供應鏈重組工作拉開了序幕。
功夫不負有心人，事實勝于雄辯。18個月后，重組計劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區的客戶服務率提高了10％，庫存下降25％，生產成本降低3％。與此現時，吉列基本上完成了供應鏈的重組，進一步深切了和零售商的合作關系。客戶對吉列的表現褒獎有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應商”大獎，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
短期內的巨大變化徹底改變的了吉列的商務運作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務模式而不是一味地強調客戶服務。公司高層的戰略方針較以前發生了質的變化，公司意識到要在零售商的貨架上實現吉利的價值鏈，公司要與時俱進持續不斷地改進供貨模式。
一、都是供應鏈惹得禍
眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽天下。此外，吉列男士化裝品、布勞恩產品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護理產品等也有口皆碑。“商務周刊”2003年全球知名品牌評選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第７１位。
但是，此前，榮譽和光環的背后吉列卻面臨著一個無法回避的現實，即無法有效地把產品配送到客戶手中。公司內部，同樣的爭論無休無止：銷售人員推銷新產品受挫，客戶們卻在報怨傳統產品的供應不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。我們經常遇到這種情況，產品充足而庫存積壓。由于價格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產品，而新產品卻鮮有問津。
長期以來，我們都是通過增加庫存來提高服務質量。但是，在日新月異的今天如果吉利仍墨守“以庫存換服務”的陳規陋習就會與實際情況背道而馳。吉列和競爭對手寶潔、高露潔、聯合利華等比較后發現，他們的成品和半成品貨存周轉率比吉列高出至少50％，而這一事實也在華爾街得到了充分的驗證。作為一個老牌的上市公司，吉列一直以來都是金融分析家重點關注的對象。他們對吉列的問題分析入木三分，一針見血地指出，吉列流動資金只有20％，這不利于發揮自由資金的最大效能。投資者希望，吉列通過減少庫存的形式進一步平衡流動資金，盤活更多的自由資金。
二、尋找供應鏈的“軟肋”
由于客戶怨聲載道，吉列供應鏈重組計劃一開始就要面對“服務率低，庫存率高”的尷尬現實，阻力重重，困難巨大。但是，該計劃由于得到了公司副總裁、負責全球供應鏈管理的麥克·康溫格以及北美區總裁喬·杜里等高層領導的一致認同而蹣跚前行。
第一步，就是和競爭對手對比，確立我們的重組方向。經過一個多月的調查，我們認真研究了客戶服務、庫存以及生產成本等涉及內外客戶的諸多問題。在內部，我們鎖定了一些銷售、市場以及生產部門的重要成員，并從他們反饋的詳細而尖銳的信息中尋找解決之道。在調查中，我們分別從首批供應率（FSFR）、訂單完成時間以及完成快速訂單等14個方面對吉列供應鏈進行綜合打分，結果令人羞愧，所有項目的平均得分為“平均”，甚至個別項目得分為“差”。這說明，盡管我們較好地發揮了預估需求、供應計劃、訂單管理以及庫存管理等四個傳統供應鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流通過程中，我們做得還不夠到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，我們帶領的銷售隊伍相繼拜訪了10多個主要客戶，進行一對一交流。毋庸諱言，他們不會有太多的時間跟我們談什么重組，他們最關心的還是如何化解當前面臨的問題。
為了深入了解吉列在供應鏈方面存在的不足，我們對供應計劃、配送等諸多環節進行了細致入微的分析研究，并從中找出他們之間的獨立性和相關性。這樣做的目標很明確，就是在降低庫存和生產成本的同時改善客戶服務水準。我們在這種一一對應的分析中很快就找到了主要環節之間相互脫節的嚴重問題。調查中發現，有20％的發貨訂單先要經過配送中心中轉，這樣就極有可能導致送貨的延誤。期間，我們幾乎沒有對配貨過程進行監督，因此也就無法保證按時向客戶交貨。另外，供應風險也經常被忽視或淡化。隨著調查的深入，供應鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
一是供貨時間不同步。比如，每月的預定需求計劃應提前一周即在月底前制定，但我們根本沒有考慮到產品到配送中心平均需要兩周的時間。這種時間安排上不合理常常會引發客戶－服務問題的產生，對美國西海岸的客戶來說更是如此。有時，實際的客戶訂單、改變的需要計劃以及其它因素迫使我們進行調整，但從長期講每個月我們還是沒有供求方面的具體調整方案。每個月初，工廠接到出貨通知后，一個月內他們就幾乎不變地進行生產。
二是供應和需求不匹配。公司業務執行部門通常不能正確理解和評估內部客戶的實際要求。他們只關注本部門任務的完成，而不考慮整個生產過程的有機配合。我們通過數據分析發現，如果送貨者的中轉時間控制在標準的時間范圍內，配貨中心就能“及時”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計劃也期望產品能在特定的日期內抵達，這一日期不光受中轉時間的制約，而且受標準循環時間的制約。如果兩者脫節，就會導致產品不能按時送出，導致庫存增多，有時甚至會損害客戶利益。
三是責任分工不清。每個人都在報怨吉列的欠佳的服務水平，但沒有人為此承擔責任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責，搪塞推諉，保護小團體的既得利益。
隨著調查工作的結束，我們羅列出所有問題客觀地分析當前的供應鏈狀態，確定客戶的最佳期望值，并制定吉列能達到的愿景目標。其中，最為關鍵的就是規劃整體的流程，從早期的預測到發出訂單，到產品配送到終端客戶手中。同時，我們對公司訂單進行有效的分類，粗略確定能優化和監控整個流程所必須的關鍵考評指標（KPI）。
三、供應鏈重組“四班斧”
這下子，內部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為鎮的“山頭主義”，需要吸引供應鏈內外的成員加入工作組。但是，消除這種“山頭主義”的良藥還是數據和事實。于是，我們開始把精力朝這方面轉移。此招果然奏效，在數據面前，沒有了反對意見。供應鏈中現出的定價錯誤、訂單錯誤以及其它錯誤都披露無遺，人們不再懷疑數據的不準確或是子烏虛有。
對調查中收集的基本數據，我們按輕重緩急列出了11個核心問題，并把這些問題與四項倡議，即化繁為簡、提高預估需求能力、提高產品供應能力和組建新的結構有機地結合起來。
一是化繁為簡。我們調查發現，低效的工作流程極大地制約了吉列供應鏈的有效運作。快速修復成為制式化，存儲單位(SKU)在不斷在惡性擴張。比如，我們有大量的客戶－特定的SKU，加拿大市場也有廣泛的SKU需要做特定的安排。看到這種失望的狀況，我們意識到低效的流程導致無序的復雜，一場災難將不可避免。
為化解災難，我們啟動了一個全面的計劃，精減了數千個SKU并使之有條不紊。我們建立了一套全新的匯報系統，每個月它能從ＳＡＰ系統提取數據，并自動標出未能解決問題的SKU。這些表現不佳的SKU中有３０％的會被淘汰出局，這樣一下，供應鏈中“死的”SKU就廖廖無幾了。我們參照美國的SKU，對加拿大市場的SKU進行了調整。
調整工作初見成效，生產計劃制定者的注意力開始提高，生產流程也更具有彈性，庫存周轉也越來越快。過去３年間，吉列產品的庫存周轉率提高了25％。我們知道，吉列通常是從其四個物流配送中心給客戶調貨。我們提前預測，然后向配送中心送貨。而實際上，我們經常是隨意從配送中心調貨。2002年，我們有11％的貨物從“臨時配貨中心”調出。這導致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預測失去準確性，從而引起整個配送系統庫存的失衡。今天，從臨時配送中心的調貨量下降到1％，這不但使我們計劃的準確性增加，而且使客戶做到心中有數，可以預測配貨的抵達時間。
二是提高預估需求能力。多年以來，我們習慣于盯著財務數字而不是產品數字，盯著預銷量而不是具體的銷售數字。本質上講，這種思維模式會導致員工盯著“公司要讓生產”，而不去考慮客戶真正需要什么。
因此，首先就是從預估需求中摘下財務數字的“面紗”，促使我們對客戶的真正需求做出不偏不倚的判斷。同時，我們對預估需求匯報程序進行了調整。以前，他們向銷售主管匯報情況。現在，他們向專門負責這一工作的主管匯報。這樣，反映需求的信號少了一層“過濾層”，變得更為真實可靠。
其次，我們關注的就是SKU對經常性周轉產品的補貨情況。我們使用邁極信息（manugistics）軟件，但是不能完全依賴它來反映貨物周轉情況和自動協調業務流程。于是，我們幫助曾經從事過預估需求的IT專家對這一軟件進行完善，并對預估需求計劃者進行統計模型和軟件使用方面的專業培訓，確保軟件能發揮最大效能。
再次，根據帳目預測需求。客戶的信息十分有用，但我們無法確定客戶的信息是否比內部帳目反映的信息更加可靠，我們也沒有機會同客戶討論為什么他們反映的數字總是千差萬別。現在，我們結合一些重要的訂單帳目進行整套產品需求以及客戶反映方面的預測。
最后，向產品數量預估轉型。以前，吉列習慣上用財務數字而不是產品數量進行預估需求。結果，我們有大量的發貨出現誤差。財務數字預估是對的，但實際發貨量無法真正滿足客戶需求。現在，我們正在與銷售部門密切合作，確保財物數字預估向產品數量預估過渡，并要讓當事人對最終的結果負責。
把需求計劃化整為零，有助于提高人們的關注度。同時，由于供應鏈差異性的存在，如果能預測到可能發生的不良后果，我們就可能防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態。化整為零，就使我們能很好地適應需求中出現的諸如季節變化以及產品促銷等因素，并化險為夷。
三是提高產品供應能力。鑒于產品競爭的多樣化，我們需要有更多的彈性以更好地適應市場的變化。現在，我們提高了絕大部分SKU的運轉率，使它們具有更強的供應能力以更好地適應業務發展的需求。
同樣，我們還改善了庫存計劃流程。過去，公司庫存計劃制定者只是根據以往的工作經驗相當然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產品的生產水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預測上的細微差別、生產運營頻度等。計劃制定者按部就班給每個SKU規定35天的庫存量，而不是量體裁衣，考慮SKU的不同需求。現在，改善后的供應計劃能確定更加合理的安全庫存標準。此外，通過培訓和教育，公司庫存計劃的制定者在確定安全庫存標準時顯得更為科學和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應付供應的變化性。
另外，我們還對系統數據進行了大量的調整。以前，由于產品或是文件解說不能同步進行，訂單經常被打入ＳＡＰ系統的“冷宮”。客戶發出淘汰產品的訂單，系統剔除錯誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現象司空見慣。現在，我們通過努力，為客戶制定了統一的數據標準。
四是重組供應鏈結構。如果我們不能對新的流程進行角色的重新定義，那么這種供應鏈的重組就不可能完全發揮效能。實質上，我們必須把一個支離破碎的供應鏈結構變成一個統一的價值鏈體系，而重組價值鏈體系就要求我們對所有的環節負責。
新的價值鏈要求所有的參與者必須服從統一的管理，單方面對客戶服務、庫存以及生產成本負責的做法曾一度盛行。這就是說，所有的員工都要確保客戶貨架上有充足的商品，并且要經常反思自己的表現。我同各部門的代表坐在一起，對一周的情況進行不評估，總結好的做法，查找失利原因（第一次開會持續了３個小時，與會者準備不夠充分，會上指責之聲不斷。但是，現在開會時間不到１個半小時，也沒有了相互指責。）建立一個統一的體系，有助于：
建立一個完整的、上下溝通的終端對終端流程。參加這次重組計劃的并非價值鏈專家而是職能性專家，每個人都在為自己的目標努力工作。
建立一個跨部門的、高效快捷溝通的價值鏈。和許多公司一樣，吉列與時間賽跑，努力把數據變為知識。建立一個針對客戶的負責制，就可以使信息在價值鏈上快速流動，加快決策進程，取得持續的成功。
在客戶價值鏈內，建立一種更加協調、上下溝通的流程渠道。過去，我們錯誤地認為，一旦發貨，我們就完事了。而新的價值鏈意味著，我們和客戶是一種伙伴關系，我們必須關注產品在客戶系統中的流通情況。通過這種方式，我們才能始終確保整個系統從源頭到貨架都是高效快捷，避免拖泥帶水，確保在整個價值鏈上，向客戶發出同一種聲音。我們有許多副總裁分管價值鏈的不同環節，但是沒有一個人能從頭到尾地負責。建立單一負責制后，客戶就能在“一個驛站”解決所有問題了。
四、供應鏈重組初見曙光
現在，重組工作已初見效果，吉列成為一個富有效力而與眾不同的公司，其內部各潛在的成功環節都得到了極大的改善。預測準確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46％提高到2003年11月的71％。客戶完全服務率也從2003年第一季度的90％上升到年底的98％。在客戶服務水平提高的同時，庫存率卻顯著下降。現在，準時制配送和訂單配送周期時間成為我們日常確定KPI的重要組成部分。
公司內外對供應鏈重組取得了顯著成績表示一致認可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務水平的明顯改善。去年夏天，個人護理產品部門主管對價值鏈重組部門進行獎勵，以感謝他們在本部門業務提升方面做出的貢獻。公司外，自由現金的流動得到投資者的大力支持，華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對吉列的成功更是贊不絕口：有一家知名的零售商被吉列的出色表現所折服，并爽快地答應了對吉列新的供應鏈進行評價的請求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關于供應鏈的詳實情況，計劃匯集成冊指導其它的供應商。甚至，有一些零售商對吉列的表現瞠目結舌，不敢相信這是真的。
其實，吉列取得的最大成功是組織的新生。每個人不僅關注配送－客戶服務的整個環節，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當出現問題時，各部門齊心協力，查找根源，并拿出切實可行的解決辦法。我們以事實為依據，靠數據說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題雷厲風行，立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應鏈重組成功的最大褒獎。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發的“年度供應商”獎，許多令人鼓舞的細微信號顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進。
總而言之，吉列供應鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構建軟件平臺，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時地理之優勢，進行深入細致的論證，賦予項目主管相應的權利和義務。價值鏈重組既給客戶帶來了實惠，也最大限度地降低了生產成本。吉列的成功，得益于高層管理的大力支持，得益于主要客戶的鼎力協作，更得益于重組小組的務實工作。如果沒有這些因素，結構調整是不可能完成的，即使完成也不會持久。
吉利的做法，其它公司可以效仿，也應該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應鏈重組不可能一蹴而就，而要經過數年的苦心經營，甚至要經歷反復和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報。
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