開始實踐是最好的經驗，真正的收獲來自于發覺前人未發現的機會。 斯達波公司（ staples Inc.,），這個辦公用品超市連鎖公司在今年年初，當它第1000家零售店開張的時候，告示一個新的里程碑到來，13年以前，公司從一家位于波士頓布萊頓區的一個服務于小型業主的單店做起。 今天，它是一家擁有70億美元資產的辦公用品供應商，他的客戶包括學生，小型商業公司，以及財富雜志排名50強的公司。除了它的零售連鎖店，斯達波從事直銷業務，并投巨資于網上銷售。它的市場包括加拿大，德國，英國，荷蘭和葡萄牙。 快速的成長使它發展成為一個跨國公司，對物流和供應鏈管理經理提出了挑戰，隨著持續快速的成長，斯達波在其副總裁-首席執行官大衛.克羅西爾的領導下，遵循著重要而持續進行的程序以再造其供應鏈，進行供應鏈管理。 公司歷來保持著突出的成長業績——它的銷售量去年翻了一番，凱瑟琳.斯瓊，公司物流戰略的指導者和執行者，克羅西爾團隊的一名主要成員，說當她看到公司致力于讓人們從全球的角度來看待供應鏈和物流的時候，她被其深深地吸引了，斯瓊說公司的高級管理層重視供應鏈和物流流程以提高公司的競爭優勢。 斯瓊解釋道：“業務發展的如此之快，以至于我們必須不斷地審視我們的戰略并進行修改。”如此重視程度下，以至于增長的變化也不容忽視。 這有一個變化的例子：公司網上銷售環節的成長，斯瓊講道：“那是一個重要的業務，你卻不能將其優先于現存的業務之上。” 斯達波公司的供應鏈經理們試圖超越現有最好的業績，她說：“那只是其它公司同樣擁有的東西，我們正在尋找走在競爭前面的機會。” 任何供應鏈戰略的成功不只依賴于設計最好的流程，還有如何執行問題，斯瓊說：“我們不是在改變一件事物本身，而是當你把它協調在一起——那才是成功的關鍵。” 在其它事情上，斯達波公司重點放在商品流轉速度上，同它的30個合作商一起改善供應鏈程序以提高周轉率。斯瓊說：“我們看著所有接觸我們產品的手——供應商，入庫運輸商，配送中心，出庫運輸商——以確定是否所有事情都致力于以最快的方法將貨物到位。最困難的一件事就是將內部目標同合作商的目標和能力相結合。”她補充道：“我們正尋求更多的合作，我們希望我們的合作商能夠成功。” 自從1996年加入公司以來，斯瓊一直站在執行公司供應鏈戰略的前沿。她在物流和供應鏈管理方面的工作取得了不同凡響的業績。 同時，她成為一名國內物流管理教育的提倡者。最近她剛剛結束了作為由15,000個成員組成的物流管理委員會主席職務的任期。這個組織提倡對物流和供應鏈程序更深入的教育與研究。 斯瓊曾在幾個大公司任職干重要的物流和供應鏈管理，其中有通用電氣公司和斯瑞得.瑞特公司。回顧她的歷程，她認識到供應鏈管理的觀念已并不新鮮，但它卻一直在變。 “以前我們叫它共同運作規劃，”她說：她回憶早期的職業歷程，那時她為學院城公司工作，這是一個小型女士服裝公司，她那時手工設計原材料資源規劃和配送資源規劃——這是今天供應鏈工作的前身。 她還記起了在1980年，卡車運輸混亂之后的喧鬧場面，那時，她正為斯瑞得.瑞特公司——一個新英格蘭鞋子制造商管理配送業務，她說：“我們從價格的硝煙和迷亂中走出來，就像野蠻的西部，銷售人員都不知道他們賣的是什么東西。” 多方面的無序狀態促成了市場推動的革新，轉化為運輸產業和托運人與供應商合作的局面。她第一次改變公司與承運人合作的方式，斯瓊回憶道，是將公司原來使用的30個承運人減少到3個。他們很令人反感，她說：“但是問題解決了。”她們立刻知道將重點放在質量，及時性和價格上。這就是由交通管理向物流管理轉變的開始。 斯瓊并不是一開始就涉足物流工作的。在馬薩諸塞的福萊明海姆州立大學中，她的專業是服裝，紡織和設計，在校期間，她和費爾尼斯——一個波士頓時裝連鎖店老板一起參加了一個專業的訓練課程。為了獲取一些操作經驗，她在零售配送中心找了一份工作。這是她第一次接觸物流管理。 十個月之后，她在“學院城”公司的合作辦公室得到了一份工作。“最偉大的是在那里與所有的部門一起工作——設計，組織，采購，生產，配送，財務，客戶服務。”她說：“我的任務是解決如何面對生產需求，如何順利生產并減少庫存成本。”斯瓊幫助公司建立了一套簡單的規劃工具，帶領她設計出了以技術為基礎的資源規劃系統，大大降低了成本并改善配送中心的服務方式。 斯瓊離開學院城公司，加盟了斯瑞得.瑞特公司。她負責建立公司的運輸隊的工作。我終于有所作為，她回憶道：“我們試著用卸貨區，組配，和使用冷凍卡車來完成到加利福尼亞的回程運輸。” 兩年后，斯瓊回到了運作機構，她接手了在波士頓的斯瑞得.瑞特公司配送中心的羅克伯利分部的管理工作。其中的一個挑戰就是隊伍的分散問題。她說：“當我剛到哪里時，我們有來自于20個國家，說著12種語言的250名員工。” 她特別自豪于與那個工作隊伍合作上的成功。盡管工人隊伍比較分散，但管理并不分散。她說：“我提撥了幾個有經驗的人，我們分別領導公司的事務。”她還相信她從這些經歷中受益非淺。她說：“那些人教了我許多東西。” 在羅克伯利配送中心的時候，她開發了質量循環體系，將其融入到工作隊伍中，她說：“那不僅能提高生產能力，還能注重于對員工的尊敬。”在早期工作中的一個失敗，就是源自于經理人員未聽取員工的想法。“這教會我們離工作最近的人才是專家。”她說。在從事配送經理五年之后，斯瓊被認命為斯瑞得.瑞特公司物流部的副主席，此時，公司像其它許多美國鞋業工廠一樣，處于轉型時期。公司當時在做大量出口生意，同時，許多生產轉到海外，“我們卷入從亞洲和歐洲大量進口和出口原材料和產成品。”她回憶道。這給她積累了大量的國際貿易經驗。直到幾年后來到通用電氣公司，在那里她負責物流和包裝方面的全球采購工作。這是要求大量旅游世界的工作，擴展了她對國際商業的理解。 通過對不同而特別的工作的認識，斯瓊感到重建公司供應鏈的挑戰。“人類具有天生的傾向以拒絕變化。”她說：“你有必要將員工換成可以推動那些不危及業務戰略執行的人。”打破那個平衡，她說，這對于初步建立供應鏈很重要。